Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas le gérer !


Selon Kaplan et Norton, rappelons que 60% des organisations ne créent aucun lien entre le budget et la stratégie. De toute façon, 85% des dirigeants passent moins d’une heure par mois à parler stratégie.

Voilà qui porte à réfléchir et permet d’envisager l’ampleur de la réforme des mentalités et des difficultés à surmonter pour amener la « création de valeur ».

Et oui c’est le fameux ‘’If you can’t measure it, you can’t manage it’’ de Kaplan et Norton qui ont conçu le désormais fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) et qui apporte cette réflexion.

Approche traditionnelle

Pendant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Les gestionnaires avaient la fâcheuse habitude d’analyser la performance qu’en terme de résultats et dans un délai de une à deux semaines après la fin du mois. Lorsque tous les chiffres de ventes étaient rentrés, et que les tableaux de présentations étaient créés pour la réunion administrative, l’information sur les résultats était alors communiquée. (Exemple : graphique scénario 1)

Cette vision, que l’on pourrait qualifier aujourd’hui de partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d’évolution relativement lente.

Approche proactive

Dans un contexte de concurrence extrême et de changements rapides, il est hautement recommandé de décliner la performance sous des formes différentes, afin de prendre les meilleures décisions possibles en ne se limitant pas seulement qu’à la mesure de la performance financière.

Avec cette vision, une évaluation de la performance des indicateurs clés en cours de cycle, permet d’analyser la rencontre ou non des objectifs stratégiques et donne la possibilité d’agir d’une manière proactive, avant qu’il ne soit trop tard. En effet, dès la première analyse de performance au début du cycle, il est possible de prévoir que si la tendance se maintient, les objectifs seront rencontrés ou pas, d’y apporter les correctifs nécessaires et d’en piloter leurs effets… avant la fin du cycle!  (Exemple : graphique scénario 2)

C’est dans ce contexte que les tableaux de bord de gestion et l’Intelligence d’Affaires rentrent en ligne de compte.

Le rôle premier du tableau de bord de gestion, c’est de « piloter l’entreprise ». Il s’agit au départ d’un puissant outil qui facilite la communication et qui dynamise la réflexion – le tout relié au processus décisionnel. Tout est dans… LA PRISE DE DÉCISION!

L’objectif est d’aligner les activités d’affaires à la vision et à la stratégie de l’organisation, ensuite d’améliorer les communications internes, et finalement de surveiller la performance de l’organisation par rapport aux objectifs stratégiques.

Il s’agit de :

  1. se concentrer davantage sur la stratégie et les résultats
  2. améliorer le rendement organisationnel par la mesure de ce qui compte
  3. aligner la stratégie organisationnelle avec le travail que font les gens au jour le jour
  4. se concentrer sur les moteurs (drivers) qui influencent la performance future
  5. améliorer la communication de la vision et de la stratégie de l’organisation

CONCLUSION :

Si l’on revient au fameux ‘’If you can’t measure it, you can’t manage it’’ de Kaplan et Norton dans le Balanced Scorecard, il est clair que pour gérer, il faut prendre action, et pour prendre action, il faut de l’assistance à la prise de décision. Cette assistance est justement fournie par le tableau de bord de gestion.

Chez Quotient nous croyons que nous pouvons vous aider à ce que vous ayez l’information pertinente, d’une manière autonome, de façon rapide et à meilleur coût que quiconque. Pour plus d’information, veuillez nous contacter, il nous fera plaisir d’en discuter avec vous.  514-273-8379


SUGGESTION DE LECTURE :

SOURCE :

44 réflexions au sujet de « Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas le gérer ! »

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  • Merci Normand pour votre réponse.
    Bien sûr, je suis allé voir … vous avez une maîtrise du traitement de l’information que je suis loin de posséder.
    Par contre, je travaille probablement plus en amont (sur les déterminants de la performance à partir de la vision de l’entreprise) et il est peut-être intéressant d’aller plus loin dans cet échange.
    Je n’ai pas de site internet (c’est volontaire),mais je peux, si vous le souhaitez, vous envoyer un ou deux exemples de ce qui est produit comme Tableau de Bord lors de mes interventions.
    Peut-être y a-t-il matière à enrichir mutuellement nos interventions ?
    en tous cas, merci pour les informations que vous m’avez généreusement fait partager.
    Monique PIERSON

  • I was just looking around the internet while waiting on a few file transfers to finish and came across your blog, good stuff you have here thanks for the info.

  • Bonjour Monique, en réponse à votre demande d’exemple de tableau de bord

    Pour voir 2 exemples de tableaux de bord il est possible d’aller sur notre site au: http://www.quotientmanagement.com/intelligencedaffaires/iq-reporting-2/
    Le premier est un exemple de tableau de bord de gestion de ventes et le deuxième un exemple de tableau de bord de gestion des inventaires. Le tableau de vente nous retrouvons habituellement la première section qui est la performance des activités ventes vs les objectif, la deuxième qui est la performance des résultats ($) vs les objectifs, la troisième la performance de promotions vs les objectifs et la quatrième la performance de l’introduction de nouveaux produits vs les objectifs.

    Par exmple ce tableau de bord est produit avec Excell en tableau croisé dynamique à tous les Lundi am avec l’information provenant de 3 logiciels différents, extrait par Crystal report. Le tableau de gestion de ventes inclus aussi la fonction de: Si la tendance actuelle se maintient, est-ce que les budgets du mois, du trimestre et de l’année seront rencontrés.

    Ce type de tableau est fait pour rencontrer les objectifs précis de performance à évaluer et est donc bâti sur mesure pour chaque cas particulier.
    Par exemple un président pourrait avoir sur une même page une section pour le délai de livraison vs des objectifs d’amélioration, rajeunir les recevables vs des objectifs, augmenter le niveau de satisfaction de la clientèle en faisant une équation entre les retours, les plaintes, etc.

    L’important est d’avoir tous les indicateurs clés de performance, déclinés sur une page ou un écran, avec des alarmes pour attirer l’attention sur les écarts, avoir la possibilité de forage de données jusqu’à 3 niveaux pour trouver rapidement la source et la cause de l’écart.

  • Bonsoir et Merci Norman et Michel pour vos retours.
    Norman, j’ai développé une démarche et des outils effectivement axés sur les déterminants de la performance, ce qui permet d’agir avant d’être dans le mur et d’éviter de s’en approcher. Je l’ai fait à partir des acquis du tableau de bord prospectif (Balance Scorecard de Norton et Kaplan et arbre de la valeur de Skandia), mais je ne connais pas le type de rapport dont tu fais état. Peux-tu m’indiquer comment en savoir plus?

  • Merci pour votre commentaire Monique.
    Chez Quotient notre champ d’activité est le marketing et la vente, où nous appliquons une approche de réingénierie dans un département normalement reconnu pour être plus subjectif que les entreprôts et les chaînes de production. La discussion tourne beaucoup autour des RH, où certains concepts sont différents.
    L’article original amène 2 points, premièrement le fait que des indicateurs autres que financiers peuvent amener une évaluation beaucoup plus précise et que deuxièmement la production de rapports de type Business Intelligence en cour de cycle permet d’agir proactivement en donnant la possibilité de corriger le tir avant qu’il soit trop tard.

  • Sur le fond de vos échanges, il me semble que vous vous retrouvez en considérant, par exemple, que l’absentéisme et le turn-over qui sont des mesures, sont des conséquences de causes évaluables. Sans oublier qu’en matière « d’humain », plus que la valeur d’une mesure à un temps « t », c’est l’évolution de cette mesure dans le temps qui interpellera valablement.
    Maintenant, de mon point de vue, ce qui importe le plus est le ressenti de chacun ; que ce ressenti soit ou non fondé aux yeux d’autrui est secondaire : c’est SON ressenti, le seul qui importe. Viennent ensuite l’examen des causes et, si besoin est … le(s) remède(s) adapté(s). Notons que le ressenti peut aussi être très positif : il est alors utile de savoir sur quoi il repose, pour ne rien changer à ce qui gagne !
    Si vous êtes d’accord pour dire que l’essentiel est de se doter des moyens « d’améliorer le système », fut-il humain et marqué du sceau de la subjectivité : connaissez-vous les 12 questions discriminantes à poser ? elles sont identifiées (à partir de la méthode statistique de meta-analyse) et commentées dans « Manager contre vents et marées », une enquête exceptionnelle de Gallup auprès de 80.000 managers de Marcus Buckingham et Curt Coffman, publié au Village Mondial.
    De mon expérience, ces 12 questions, complétées de 2 questions ouvertes pour « mettre de la chair autour de l’os », donnent des résultats très instructifs sur l’état d’une organisation au plan des hommes.
    Ces réflexions relancent-elles le débat que vous avez initié ? Vos réactions, peut-être ?

    Monique PIERSON, Travailleur indépendant du secteur Conseil en management

  • 15% des hommes de terrain ( direteur au ventes, vice-président projet etc) consacrenent 85% à parler de stratégies, et ils l’appliquent. Voilà la règle du 80%/20% pour l’entreprise…
    C.L,

  • France Lessard, merci pour votre commentaire.
    Comme plusieurs commentaires sur cet article vont dans le même sens que le vôtre, il est domage de constater ce manque, mais je vous dirais que je vois de plus en plus d’entreprise vouloir mieux gérer la croissance avec des outils simples, que de simplement gérer la réduction des coûts ou les résultats. L’art réside dans le choix des indicateurs clés (business drivers) et dans la qualité du reporting.
    Souvent ce qui amène le désir du changement ou le désir profond d’amélioration, est le plafonnement de croissance qui est créé par la gestion des opérations par une seule personne. Pour passer un certains niveau, il faut changer la méthodologie de gestion.
    « On ne peut avoir des résultats différents en gfaisant les choses de la même manière».
    Une personne disait une fois que : « le cimetière est rempli de personnes indispensables ».

  • Bonjour,
    Je suis tout à fait d’accord, pour l’avoir souvent observé, que la plupart des organisations ne font aucun lien entre le budget et la stratégie car, pour plusieurs, le terme «stratégie» est mal compris et parler stratégie est souvent perçu comme une perte de temps, l’action étant valorisée au risque de changer une intervention pour une autre sans en avoir évalué les impacts potentiels.

    De plus, l’interprétation stratégique de résultats autres (s’ils existent) que les résultats finals (ventes) est une pratique rare, au sens que peu de gens s’y adonnent et ils sont encore moins nombreux à le faire de façon à offrir une réelle valeur ajoutée au client. Des tableaux de bord (mal adaptés à la réalité de l’entreprise) qui…prennent le bord et renforcent la croyance que d’investir dans l’analyse stratégique est une perte de temps et d’argent. Dommage !
    France Lessard , Stratégiste en tourisme

  • Merci pour le débat Normand.

    En fait, je suis totalement d’accord avec tout ce que vous exposez dans ce dernier message SAUF… à l’appeler mesurer.
    Il ne s’agit pas de mesure, mais d’évaluation. Je suis entièrement d’accord tant sur le besoin d’y procéder comme de leur signification.
    Si vous vous demandez pourquoi je me montre extrêmement intransigeant sur la différence entre mesure et évaluer, c’est simple : quand un DRH prononce le mot « mesure », les responsables des autres départements de l’entreprise comprennent précisément « mesurer », c’est à dire une valeur objective, dénotative, qui ne dépend pas de l’observateur ni de celui qui procède à la mesure. C’est donc une valeur indiscutable, qui ne peut pas être remise en question et qui sert à prendre toute sorte de décisions.
    Hors, les évaluations en Ressources Humaines, indispensables et de grande utilité, ne présentent pas ces belles caractéristiques. Elles comportent une bonne partie de subjectivité, sont dépendantes de celui qui évalue, du moment dans lequel il évalue et de diverses circonstances comme les relations de pouvoir, la pression groupale, l’attitude envers le destinataire de l’évaluation, l’état d’âme, etc. C’est aussi un problème connu dans les enquêtes de marketing, mais avec une implication affective et personnelle bien plus grande dans l’entreprise.
    Cela ne les rend en aucune façon ni inutiles ni inutilisables, mais oblige à être prêt à remettre en question leur signification, à utiliser le bons sens dans leur interprétation et surtout dans les décisions sur lesquelles elles s’appuient.
    Hors, pour un ingénieur ou un scientifique, une mesure est une mesure. Définitif.
    Quand un DRH appèle mesure une évaluation, ou bien il est la proie d’une confusion, ou bien il se livre à une tromperie. Et je ne crois pas qu’on puisse baser un système de gestion sur n’importe quel terme de cette alternative.

    Michel Henric-Coll

  • En réponse à M. Coll, je suis d’accord qu’il est plus facile de compter des boulons et des boites que de compter des valeurs humaines!
    Connaissez-vous les Sondage de Hewitt sur la mobilisation des employés, qui sont reconnus pour mettre une unité, un indice sur les différents critères de la mobilisation, tel que vous les avez nommés. Même si son calcul ou sa validité ne sont pas acceptés de tous, il en demeure qu’entre 2 sondages ou le premier sert de benchmarking, l’écart entre certaines variables analysées est valable pour expliquer une tendance.
    Il est vrai que les ventes et le marketing doivent calculer des données avec des zones grises, mais comme vous dites:  » c’est seulement une information qui nous permet de modifier certaines entrées pour améliorer les résultats. » C’est ce dont je parlais dans l’article, apporter un correctif sur des indicateurs avnt la fin du cycle.
    Gerer les ventes c’est pouvoir remédier aux activités (soumissions, visites clients, appels de suivi, cold call, etc) et les comportements (Input) pour pouvoir obtenir les résultats (Output) soit les revenus. Les gens se concentrent sur les résultats, mais il est aussi très important de fixer des objectifs d’activités.
    Gérer le marketing c’est mieux connaître les retours des promotions, de la pénétration de nouveaux produits, voir les tendances et connaitre la performance des produits,etc. Soit des choses qui se calculent, et ensuite les décisions (les bonnes idées, les stratégies, les slogan, etc) peuvent apparaître sur un fondement.

  • Mesurer, c’est déterminer combien de fois l’unité entre dans la grandeur mesurée.
    Pour autant, pour mesurer il est nécessaire de disposer d’unités de mesure.
    Quelle est l’unité de mesure de la motivation ? de l’implication avec les objectifs de l’entreprise ? de l’enthousiasme ? de l’engagement personnel ? de l’apport au climat de travail ?
    Bien sûr, on peut observer certaines de leurs conséquences à partir d’indicateurs, qui sont les variables essentielles du système, mais gérer des indicateurs n’est pas mesurer mais au mieux évaluer (une « sorte de mesure » n’est pas une mesure). En de nombreux cas, c’est seulement une information qui nous permet de modifier certaines entrées pour améliorer les résultats.
    C’est une gestion systémiste, qui fonctionne bien quand il s’agit de systèmes physiques, mais qui ne permet en aucune façon d’optimiser ce qu’il y a dans la boite noire quand le système est composé d’hommes.
    Cela permet en fait d’optimiser le rendement d’un système dont on ne sait pas gérer les composants. De la même manière qu’il est tout à fait possible d’optimiser un parc de véhicules dont les moteurs claudiquent, mais ce serait quand même beaucoup plus efficaces si on arrangeait les moteurs.
    Michel Henric-Coll

  • Merci de ton commentaire Lucas,
    Prouver la valeur est justifier une donnée. Pour gérer il faut pouvoir prouver et justifier ses décisions, le plus possible.
    J’ai longtemps gérer par les données et les impressions que je percevais, mais je ne pouvais pas justifier mes décisions sur des données concrètes. Il fallait donc que je sois très collé aux opérations, ce qui devient impossible lorsqu’une entreprise grossie ou pour la gestion à distance.
    Se mesurer permet de se comparer (benchmarking) et en se comparant nous pouvons savoir si nous nous rapprochons de notre but ou pas.
    Là est le but, non?

  • Je ne suis pas tout à fait d’accord :
    – si vous ne le mesurez pas, vous pouvez le gérer mais pas en prouver la valeur
    – je ne suis pas choqué par le fait que dirigenats passent moins d’une heure à parler stratégie, du moment qu’ils y pensent. La gestion / prod consomme une bonne partie de leur activités, ce qui est plutôt sain.
    Lucas Riedberger, Microsoft.com Portal Manager at Microsoft . France

  • Très intéressant. J’attire votre attention sur un moyen très simple pour le mettre en pratique tous les jours en fonction du niveau d’exigence de chaque organisation dans son contexte particulier. S’engager dans un processus de mise à niveau ISO de sa structure. On passe de l’impression à la mesure par système participatif à tous les niveau de l’entreprise. Pas de stratégie, pas de déploiement logique, pas d’amélioration continue et des résultats qualitatifs et quantitatifs aléatoire.

  • Merci de votre commentaire M. Buri.
    L’approche préconisée par une entreprise ne dépend pas d’un contexte économique ou serait adaptée au profil d’un pays, mais dépends de la formation et des besoins des gens en position décisionnelle.
    Par contre si l’entreprise est petite et/ou dans un pays émergeant, l’approche financier répond aux besoins primaires, soit la santé financière de l’entreprise.
    L’approche traditionnelle s’inscrit dans un type de gestion où le CFO, le contrôleur ou le financier, fait le bilan d’un cycle (tel que 1 mois de vente, ou un trimestre d’évènement marketing) en fonction des budgets, des résultats, la valeur des inventaires, la liquidité, etc. C’est ce que certains appel  »Accounting driven management ».
    Le problème n’est pas le bilan plus large, au contraire, mais le délai pour monter cette analyse, qui fait que l’on analyse un cycle passé, sans pouvoir y changer ou influencer le cour. Et dans le contexte particulier des ventes et du marketing, ceci est inacceptable! Dans ce cas, les indicateurs clés doivent être clairement déterminés, tel que les activités ventes face aux objectifs (appels de développements, les visites, les propositions, appels de maintient, etc), les résultats de ventes face aux objectifs et non seulement sur le ‘’funnel de vente’’. Il est aussi très intéressant et vital d’analyser les résultats spécifiques du retour sur les promotions et la pénétration de nouveaux produits, toujours en les comparant aux objectifs visés.
    Au marketing, les indicateurs clés sont plus souvent orientés sur la performance des produits en corrélation avec les clients, les régions et par quintiles, le tout en se comparant avec le marché.
    Un bon tableau de bord de gestion (à ne pas confondre avec un simple rapport provenant de l’information contenue dans un seul logiciel), permet de mettre toute les informations et plus, en une seule page, avec possibilité de forage, même si les données sont puisées dans des logiciels différents.
    Espérant que ceci, réponde un peu à votre question.

  • bonjour
    Votre réflexion est très pertinente, je pense que l’approche proactive que vous avez citée présente une grande importance dans la mesure ou les décideurs en temps de turbulence ou d’instabilité économique peuvent utiliser comme outil afin d’anticiper les événements qui peuvent mettre en péril la stratégie de l’entreprise.
    Ma question est la suivante : est ce que l’utilisation de l’approche traditionnelle ou proactive dépend du tissus économique dans lequel l’entreprise agit ? ou il doit s’inscrire dans le cadre d’un déterminisme d’évolution avec un passage obligé du traditionnel vers le proactive ?
    Enfin, pour des pays émergents ce genre d’approche peut il se révéler intéressant ?
    Abdelkrim Buri, Sales manager at Renault

  • Bon point Patrick,
    C’est justement ce dont nous parlons, quelques petits changements, avec le suivi stratégique d’un seul rapport qui comprend tout les indicateurs clés et la croissance apparait.
    Mon grand père disait: Mieux vaut une idée ordinaire menées à terme, qu’une idée géniale abandonnée en court de route.
    Nike possède un slogan dans la même direction: Just do it!

  • Excellent article,

    Lors de mes années passées comme gestionnaire j’ai eu l’occasion de constater qu’il ne suffit, bien souvent, que de développer et suivre (avec ses employés) quelques outils de mesures pour rapidement observer une amélioration des performances liées aux éléments mesurés.
    Patrick St-Louis, Adjoint exécutif à la direction au Centre d’entrepreneurship HEC-Poly-UdeM

  • M. Michel Henric-Coll. C’est votre opinion et je le respecte.
    Nous parlons ici de la gestion d’indicateurs plutôt qu’une gestion purement financière, dans un contexte de gestion administrative. En ressource humaine, la gestion de journée de congé, d’années de séniorité, d’heures de travail, de satisfaction, de mobilisation, etc. impose une sorte de mesure.
    Mais il est aussi vrai que certaines autres choses ne se mesure pas, ne se gèrent pas de la même manière, et je fais appel au bon sens. Mais lorsqu’une entreprise n’est gérée que de manière empirique, basée sur des impressions, il devient plus difficile de croître passé un certain plafond.

  • Le fond de l’article est difficilement discutable, mais il est très dommage qu’on continue à répandre un aphorisme qui exprime une fausseté. Il est en effet faux d’affirmer que « ce qui ne peut pas être mesurer ne peut pas être gérer ».
    C’est une affirmation nocive qui entraine une méthode de gestion préjudiciable dès l’instant que – étant présentée comme universelle – on s’obstine à l’appliquer à la direction de personnes.
    Il me parait indispensable de cesser de répéter cette affirmation sauf à l’assortir chaque fois de son domaine de validité (les sciences exactes).
    Michel Henric-Coll

  • Merci pour l’article.je suis d’accord que les gens pensent budget avant stratégie.. Dans mon domaine une des premières questions est combien ca coûte ? avant même d’avoir exposé les besoins… on part de loin bien souvent, on peut compter sur nos doigts les gestionnaires ou décideurs qui commencent par la stratégie et les besoins avant de discuter de coûts….

  • Elena,
    Tout à fait cela, les entreprises évaluent leur performance de toute façon , mais il est mieux de le faire pendant le cycle d’évaluation (permet d’ajuster le tir) qu’après où il est trop tard. Il est aussi vrai qu’il est mieux de développer d’autres critès d’évaluation (indicateurs clés, Business drivers) que seulement les critères financiers
    Ceci s’encadre dans un plan stratégique d’ensemble, donc cette analyse de performance d’un cycle permet de faire la même analyse pour l’ajustement sur le futur.
    Chao,

  • Bonjour Normand,

    Apres avoir lu l’article que j’ai trouvé interessant, est ce que c’est vrai la business score mesure l’activitè de l’entreprise, mais c’est aussi indispensable pour planifier les actions futures et pourtant les prestations futures de l’entreprise. Slt

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