Pourquoi le taux d’échec des implantations CRM est si élevé?


Suite à l’intérêt et les nombreuses réactions qu’a suscité notre article sur les échecs d’implantation des CRM qui s’élève à 47% , nous avons cru bon d’élaborer sur la notion d’échec et les raisons qui entraînent ces échecs.

La définition d’échec est subjective. Qu’est-ce qui fait que l’on dit que c’est un échec ou un succès? Est-ce le fait que les attentes ne soient pas rencontrées?

Microsoft reconnaissait dans un document marketing de 2007 tandis que l’Economist Intelligence Unit avançait un taux d’échec de 56% :   ……des milliards de dollars ont été investis dans l’achat, la personnalisation, le déploiement et le maintien d’ERP, CRM, SCM, ainsi que d’autres solutions d’affaires intégrées, par contre peu d’entreprises peuvent y retrouver les avantages promis. La technologie doit faire plus que simplement automatiser les tâches, elle doit effectivement refléter les pratiques ad-hoc, que les gens réalisent.

L’incapacité de connecter correctement les personnes et leurs processus avec les données commerciales et des processus inscrits dans la ligne du systèmes d’entreprise est connu comme « results gap » (écart des résultats). Le result gap, se traduit directement par l’échec de réaliser des rendements attendus sur les investissements effectués dans le matériel informatique (hardware) et les logiciels d’entreprise (software).

L’échec d’une implantation CRM provient le plus souvent, par une non-implication de l’utilisateur final, qui se traduit par un manque d’endossement, demeurant un des facteurs clés du succès.

Dans les applications telles que les ERP, ou des applications de gestion financière, les utilisateurs ont beaucoup moins de souplesse ou de choix sur l’adoption des applications d’entreprise.

Les 4 raisons d’une non-implication :

  1. Y a-t-il eu des objectifs clairs ou bien on ne visait qu’à installer le logiciel CRM?
  2. Est-ce que les utilisateurs finaux ont participé activement au projet ou bien ça vient des TI?
  3. Est-ce que l’application offre aux utilisateurs une valeur ajoutée significative?
  4. Est-ce que le projet fut bien communiqué à tous les niveaux lors de son déploiement?

La recherche de AMR Research est claire, impliquer les utilisateurs est une garantie de succès.


Les 3 grandes raisons pourquoi une implantation CRM peut échouer :

Échec 1 : Installer le CRM sans stratégie d’affaires

  • Une stratégie unifiée est primordiale au succès, mais le développement et l’implantation de cette stratégie est complexe et difficile
  • Une réorganisation substantielle doit être déployée sur toutes les opérations qui touchent le client
  • UN CRM bien déployé implique une synergie des stratégies, des programmes et des processus inter-département. C’est le lien le plus faible de cette combinaison qui va déterminer l’échec ou le succès de l’implantation
  • Penser au CRM comme une stratégie d’affaire pour aider à organiser des plans et des activités pour mieux servir le client. La techno peut aider, ce n’est pas le but, mais plutôt l’outil.

Échec 2 : Ne pas porter assez d’attention aux besoins et aux bénéfices des usagers

  • Avec un ERP, l’utilisateur n’a pas vraiment le choix d’adhérer, c’est le système comptable. Avec un CRM, chacun a sa petite manière de faire et si c’est trop compliqué, l’utilisateur n’embarquera pas. En fait, les résultats pourraient encore être livrés sans l’utilisation du CRM, contrairement aux ERP. Il peut y avoir de l’engouement au début, mais si les utilisateurs le prennent comme Big Brother qui porterait atteinte aux libertés fondamentales et à la vie privée, ils l’abandonneront. Les CRM sont vendus comme un outil qui va rendre l’entreprise plus efficace et plus efficiente. Le plus souvent, l’utilisateur ne le voit pas du tout de cette façon.
  • La faible adoption des utilisateurs n’est pas la cause principale de l’échec, mais plutôt un symptôme. La direction n’a pas anticipé les obstacles qui interfèrent pour que les utilisateurs y adhèrent.
  • Les top-performers vont adopter le CRM car ils perçoivent vraiment la valeur ajoutée à leur travail…si nous leur en avons fait la démontration et les avons formés.

Échec #3 : Utiliser des mesures de succès ambigües

  • Il faut au départ avoir une définition claire du succès de l’implantation.
  • Si le CRM est la destination ultime, le plan de mesure du projet vous dira où vous êtes maintenant rendus et l’endroit où vous devez aller ensuite.
  • Il est crucial de comprendre à quel niveau d’implantation le projet est rendu.
  • Il ne suffit pas de décider d’augmenter les ventes. Par exemple, l’utilisation d’un plan mesurera concrètement le nombre et la qualité des opportunités de vente, la délai de réponse, de temps du cycle de vente, le ratio de gains/ pertes par étapes du cycle, etc. Ces données peuvent aider à évaluer les forces et faiblesses actuelles, les gains par le CRM et identifier les domaines à améliorer.
  • Le succès d’une CRM dépend de l’écoute et de la compréhension qu’a l’entreprise face au client. Il faut écouter le client, et comprendre les besoins de l’utilisateur!

Conclusion

Il faut être conscient que de nombreuses organisations réalisent un ROI acceptable de leurs implémentations CRM. Pourtant, les données indiquent clairement qu’un nombre important de clients CRM sont aussi insatisfaits de certains aspects importants de leurs implémentations.

Tout comme les clients, les fournisseurs de technologie CRM et les sociétés conseils devraient prendre très au sérieux ce message d’échec de la moitié des implantations CRM.

Installer un CRM sans paramètres, c’est comme conduire sans une feuille de route, qui sait où vous vous retrouverez?  Sans mesure, comment pouvez-vous savoir si les arguments économiques utilisés pour vendre la proposition ont atteint effectivement les résultats? Ce point évident échappe souvent à la plupart des entreprises.

Quel que soit le choix de CRM: Sugar CRM, Sugar CRM, SalesForce CRM, Microsoft Dynamics CRM, SAP CRM, Oracle CRM, JD Edwards CRM, GoldMine CRM, CRM Zoho, Maximizer CRM…
Les résultats de profitabilité hautement convoités par  les entreprises résident beaucoup plus dans l’application d’un système de gestion coordonné, plutôt que dans les outils!

Comme les Anglais disent: The secret is in the pudding!


Sources de la recherche:

24 réflexions au sujet de « Pourquoi le taux d’échec des implantations CRM est si élevé? »

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  • Je pense que la meilleure façon d’implanter un CRM est d’en choisir un suffisamment intégré dans un ERP. Je m’explique le CRM recoit et utilise des données provenant du ERP et on travaille essentiellement avec le ERP pour l’aspect commercial.
    J’ai fais beaucoup de test et d’essais on ne peut pas « accoter » un CRM avec une moulinette en arrière pour aller chercher les donnés dans un logiciel comptable existant même chose pour la synchronisation avec Outloook , aucun client ne veut changer ses habitudes.
    Il faut dès le début implanter le ERP quitte a travailler en parallèle avec le logiciel existant. Entièrement d’accord aussi avec le suivi il est primordiale tout comme la formation c’est au moins 50 % de la réussite.
    @Norman pour Sugar CRM je l’ai essayé aussi, il n’est pas suffisamment personnalisé de base pour l’implanter de suite, d’autre part il a beau être Open Source ca prends une solide équipe de programmeur et de $$$ afin de l’adapter .Ce qui m’avait fait remarquer qu’il n’y a pas plus payant que du gratuit :)

  • Michel, il est vrai que le coût du CRM est souvent pas en adéquation avec le but. De plus d’être très couteuse, la solution de Microsoft amène plusieurs problème, tel que synchro avec Oulook.
    En faisant une recherche pour un client, nous avons regardés les solutions web base, tel que SalesForce (65$/m/compte), ensuite nous avons anlyser SalesNow (19.95$/m/compte), ce dernier semble être la saveur du mois et est excellent pour être consulté par plateforme Blackberry et IPhone. Nous avons même trouvé une solution open source gratuite, Sugar CRM.
    Il demeure que la migration vers une de ces plateforme amène son lot de changement et doit être planifié dans un projet bien orchestré.

  • En Suisse nous constatons que le coût du CRM est souvent pas en adéquation avec le but.
    Nous préconisons une utilisation très pro avec une garatie de suivit dans le temps.
    Aller vers le client et travailler avec est profitable; cesser (pour x raisons) et catastrophique.
    Michel Rodel , Chef d’entreprise, CONFORT-SHOES SA

  • Victor, les raisons que vous amenez son véridiques.
    Les vendeurs aiment travailler à leur façon et ne veulent pas être contrôlés. Mais comme vous le reconnaissez, les avantages sont aussi très grands!
    Si l’objectif des administrateurs est de contrôler, il est évident que la vrai raison sera ressentie et le projet ne sera pas endossé.
    Si l,objectif est d’offrir un outil de travail très performant pour aider à mieux faire son travail, la vrai raison sera ressentie.
    En passant, je vous invite à visiter les sites de 2 CRM web base, SalesNow (19.95$/m/compte), Sugar CRM (open source gratuit)

  • J’ai travaillé plusieurs années avec un CRM dans mes fonctions de ventes et je peux vous confirmer l’efficacité de ce dernier.
    Toutefois, pour l’avoir implanté dans une PME un fois et avoir tenté de l’implanté chez 2 autres employeurs, je peux vous affirmer que les gens sont très réticents à ce genre d’outils.
    Les raisons qui me font croire ceci:
    1- Les vendeurs aime beaucoup travailler à leur façon, ne veulent pas être trop contrôlé. Ces personnalités soumises à la pression vont souvent rejetté l’arrivée d’outils de contrôle. Normal.
    2- Les gestionnaires ne voit pas l’intérêt étant donné que les vendeurs vendent déja. Ils voit seulement la dépenses dans leur budget. Souvent de plus vieille générations, ils ont peur des techno.
    3- Les autres ugagers ( service à la clientèle par exemple) voit ceci comme un autre logiciel à apprendre et eux aussi on peur des outils de contrôles.
    Bref, personne ne croit en l’outil, souvent par peur du changement, peur d’être oprimé, et surtout, surtout par ignorance.

    La solution, suite à la lecture de vos commentaires, est peut-être dans une approche Kaizen.
    Effectivement, le procédé des ventes doit être mis en processus et structuré dabord et avant tout en impliquant les différents acteurs.

    Je demeure un fervant des CRM et je garde la foi. Je suis tout de même triste et un peu frustré de ne pas en avoir un actuellement pour travaillé.

  • D’une manière très brève,un CRM st un outil supportant un processus. Si les processus sont inexistant avant l’acquisition de l’outil, la perception d’utilité et l’adoption seront faible…et qu’en dire de l’approfondissement des fonctionnalité.
    Marketing Manager chez maibec inc

  • J’ai eu affaires à plusiers compagnies que ont fait des achats de CRM et les raisons qu’ils ont un si haut taux d’échecs sont les suivantes: c’est mal implanté, c’est mandaté que pour les premières semaines ou mois et après ca tombe à l’eau. Il y’à peut de suivi fait par la direction apès quelques mois, donc l’interèt est perdue.
    John LaBattaglia
    National Account Manager at Scott’s Directories

  • Merci Jean-Olivier pour ton commentaire, pertinent comme à l’habitude.

    Je n’avais pas abordé le problème générationnel ou de la familiarité avec les technologies, car mon but est de comparer le CRM comme outil d’informations centralisées vs l’utilisation d’outils informatiques personnels avec informations décentralisées.
    Dans le premier cas le processus est uniformisé tandis que dans le deuxième cas le processus est individuel et subjectif, ce qui rend généralement la production de rapports pertinents.
    Il est intéressant de remarquer qu’un simple rapport d’activité uniformisé peut produire des rapports très intéressants, en calculant les activités par rapport à des objectifs précis, pas seulement les revenus et le funnel de vente. De plus si des statistiques de performances de nouveaux produits ou de promotions y sont ajoutés, ce rapport de type dashboard devient un outil puissant de gestion proactive, d’uniformisation de l’information et des résultats. Ceci créé un effet de mobilisation et d’imputabilité du fait que tous les intervenants travaillent dans le même sens.

    En Kaisen il est reconnu que la génération d’un résultat est la résultante d’une activité, et l’activité est une résultante du temps.
    Si l’on transpose cette équation à la vente, la génération d’un résultat monétaire d’une vente est la résultante d’une activité vente (développement, cold call, visite, proposition, etc) et que pour fixer des objectifs précis sur ces activités, il faut faire de l’observation et de l’analyse de workload.

  • On retrouve la même problématique dans la démarche d’Assurance Qualité. C’est strictement “contournable” et ça prend du temps.
    Même en essayant de faire passé l’idée qu’on n’imaginerait pas un pilote sans outils et indicateurs de navigation, il reste un iatus majeur. Il faut consacrer du temps à disposer d’indicateurs, et pendant ce temps on n’opère pas.
    Dans le cas de la CRM, on rencontre le même phénomène. Il apparaît bien souvent fastidieux de passer par l’outil pour administrer son action Co. quand on peut se faire ça sur un coin de carnet et pleine autonomie, sans devoir se connecter le soir, depuis sa chambre d’hôtel.
    Et le problème existe aussi dans le management, quand il s’agit de bâtir des indicateurs intermédiaires qui permettent d’anticiper les tendances des grandes valeurs.
    Tu n’évoques pas le problème générationnel, pas nécessairement celui de l’âge, mais celui de l’adoption native d’une certaine forme de démarche et d’outils.

    On pourrait aussi évoquer la faible adaptation ergonomique des excroissances du système d’information qui pour le moment se prolongeait assez mal sur le terrain.

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