Misez sur la Haute performance


Dans le cadre de nos interventions d’amélioration, nos clients recherchent principalement à améliorer les 3 points suivants :

Une équipe de gestion forte et cohérente

  • « Nous avons réussi, mais le paysage concurrentiel évolue. Pour réussir dans l’avenir, nous devons améliorer nos compétences et nos outils de gestion »
  • « Nous avons investi dans plusieurs formations et je ne vois pas d’effet durable »
  • « Nous devons penser et agir comme une équipe, mais nous devons aussi être responsables en tant qu’individus »

L’amélioration de la performance financière

  • « Nous avons besoin de générer plus de profits à partir de notre base de clients et de nos actifs actuels »
  • « Nos coûts ont augmentés plus vite que nos revenus »
  • « Nous avons besoin d’augmenter nos revenus dans nos segments à marge de profit élevée »

Une plus grande prévisibilité des résultats financiers et d’exploitation

  • « Malgré les différents programmes, nous ne semblons pas être en mesure d’atteindre nos objectifs »
  • « Nous avons investi dans une tonne de nouveaux systèmes et je ne vois pas le retour »
  • « Nous sommes en pleine croissance, mais nous ne faisons pas plus d’argent »

croissance du chiffre d'affairesTous les chefs d’entreprises savent ce qu’ils veulent atteindre, mais très peu savent ce qu’il faut faire pour les atteindre! Le COMMENT.

Effectivement, tous les facteurs-clés de réussite et d’amélioration d’une entreprise sont les différents angles du COMMENT: dans la production, la distribution, le contrôle de la qualité, les finances, les services, la planification, les ventes, le recrutement, la formation, le marketing, etc.

Alors la vraie question à se poser est donc : Comment créer et maintenir un niveau de haute performance dans son entreprise ?

La haute performance, ça se cultive

Charles Garfield, en tant que spécialiste du management, est l’auteur de la trilogie largement acclamé « Peak Performance »: Peak Performers, Team Management, et Second to None. Ensemble, les trois livres se concentrent respectivement sur les individus, les équipes et les organisations performantes, qui sont un modèle pour les gestionnaires qui subissent des pressions pour s’améliorer en permanence tout en faisant… « plus avec moins ».

Paradoxalement, les sociétés qui se focalisent sur les valeurs plutôt que sur les profits, finissent par améliorer leurs résultats. Charles Garfield

Dans son étude sur 250 dirigeants, vendeurs et entrepreneurs qui ont réussis, Charles Garfield a observé 10 caractéristiques communes à la réussite :

  1. La prévision et la faculté à mener efficacement une planification stratégique à long terme.
  2. Une impulsion, un appel à dépasser en permanence ses propres niveaux de résultats.
  3. Un très haut niveau de confiance en soi et de conscience de sa valeur personnelle (leadership).
  4. Un grand besoin de responsabilité et de contrôle.
  5. Une haute compétence pour communiquer, persuader et convaincre.
  6. Un recours à la représentation mentale préalable avant d’aborder toute situation clé ou moment critique.
  7. Un très faible besoin de louanges extérieures ou de signes de reconnaissance donnée par les autres.
  8. Une faculté supérieure à prendre des risques créatifs plutôt que de se cantonner dans une « zone de confort ».
  9. Une aptitude à accepter le feedback et la capacité à s’auto-corriger.
  10. Une aptitude d’appropriation et d’identification à ses propres idées et produits.

La haute performance, ça s’apprend

Garfield a aussi découvert que ces « performants de pointe » constituaient de 10 à 15 % du personnel des entreprises. Beaucoup plus pourraient connaître une réussite semblable pourvu qu’on leur enseigne les compétences, plutôt que de les apprendre tout seuls.

Errol Korn et George Pratt de l’université de Californie, dans une autre étude, ont analysés ce qu’ils ont nommé les « hyper performants ». Ils ont établi une liste similaire des caractéristiques des dirigeants qui ont réussi. Korn et Pratt pensent également que ces qualités peuvent s’apprendre.

Conclusion :

projet stratégique de gestion du changement(1) Augmenter le pourcentage de collaborateurs à Haute Performance dépend de votre volonté à les former, par un transfert de connaissance dans un projet d’amélioration continue ou un programme de coaching

(2) Devenir une entreprise de Haute Performance provient de l’ensemble de ces « COMMENT » générés par l’application d’un ensemble de Meilleures Pratiques d’Affaires (MPA) coordonné dans une approche qualité.

(3) Le maintien de la Haute Performance est réalisé par un pilotage serré des indicateurs clés de performance (KPI), avec un reporting de performance efficace, tel qu’un tableau de bord de gestion.

La Haute Performance est souvent perçue à tort comme un environnement déshumanisant, où le citron est pressé au maximum. La réalité est plutôt le contraire. Atteindre un niveau de Haute Performance, en plus d’être rentable, amène un environnement qui devient NATUREL OÙ L’ON AIME Y TRAVAILLER.

Source :

  • https://sites.google.com/site/wwwbvdhcom/articles-en-francais/manager-la-haute-performance
  • http://www.amazon.ca/Peak-Performance-Charles-A-Garfield/dp/0446385921
  • http://www.amazon.com/Hyper-Performance-Errol-R-Korn/dp/193472601X

14 réflexions au sujet de « Misez sur la Haute performance »

  • L’inertie, remettre au lendemain, voguer dans des cadres flou, le travail en silo, les dédoublements de tâches, des systèmes informatiques produisant des tonnes de DATA interprétés de manière différentes, des succès non-reconnus, des erreurs prévisibles sans imputabilité, des objectifs mal communiqués s’il y en a, etc.
    Voici que quelques unes des conséquences du facteur humain que vous décrivez. Sont-ils heureux au travail, sont ils performants, l’entreprise a-t-elle une capacité de croissance? Peronnellement je n’aimerais pas y travailler et n’y acheterais aucune action ou participation, quelque soit le potentiel du produit ou service. Donc je serais comme beaucoup de travailleur, je ferais mon travail en mettant mon revenu personnel en priorité et je ne ferais pas de vague.

  • En fait, c’est surtout dû à l’inertie qui est d’autant plus importante que l’entreprise est importante; mais c’est imputable également au facteur humain qui est très difficile à contrôler et qui plus est évolue pour différentes raisons ou n’évolue pas dans le sens qu’il faudrait. Comme vous le dites si bien, c’est simple et complexe à la fois…

  • Merci Guy. Ces principes sont si simple pourtant.
    Mais pourquoi y a t il tant de résistance de la part des entreprises?
    Pourquoi est-ce souvent perçue à tort comme un environnement déshumanisant, où le citron est pressé au maximum?
    Il est vari que tout est dans l’implantation qui n’est toujours facile, il faut suivre une méthodologie pour un endossement à 100%, pas dans un mode imposé…et la croissance apparaîtra.

  • Normand, vous avez tout à fait raison de nous rappeler que la performance est la clef de la réussite car l’on a trop souvent tendance à n’y penser que lors de la publication des comptes de fin d’année ou lorsqu’il est trop tard: c’est tout le problàme du pilotage que vous évoquez au §3 de votre Conclusion.

    La performance est, comme vous le dites si justement, le résultat des efforts conjugués et judicieux de l’ensemble des collaborateurs et la première question à se poser quotidielnnement est « Faisons-nous bien ce que nous avons l’habitude de faire et pouvons-nous faire mieux? »: c’est le leitmotiv du §1 de votre Conclusion. La seconde question est celle du « Comment » qui fait l’objet du §2 de votre Conclusion et qui concerne à la fois les collaborateurs et l’entreprise elle-même.

    Concernant les collaborateurs, Ont-ils les compétences nécessaires?, Se comportent-ils comme ils le devraient? Disposent-ils de réseaux suffisants? Ont-ils un horizon suffisamment large? Sont-ils aptes à travailler en équipe tout en ayant le sens des responsabilités? Ont-ils le sens des relations humaines? Savent-ils s’organiser efficacement? Sont-ils prêts à se déplacer quand il le faut?

    En ce qui concerne l’entreprise, sa stratégie initiale est-elle toujours valable? en matière d’offre, de canaux de distribution? sa clientàle a-t-elle évolué? la concurrence technologique, commerciale, internationale est-elle en passe de changer?

    En fait, si les collaborateurs répondent aux critères souhaitables, la stratégie de l’entreprise devrait évoluer sans à-coups car ils devraient exercer le feedback nécessaire sur la Direction de l’entreprise pour que celle-ci ne soit jamais prise au dépourvu.

  • Vous reconnaissez comme moi l’importance des objectifs stratégiques, mais nous sommes forcés de reconnaitre qu’ils sont presque jamais implantés et pire encore, je vois souvent une réticence face aux objectifs et la gestion des écarts.

  • J’ai eu une présentation de Mme Morin sur le même sujet en 2004. Elle avait fait évoluer un peu son modèle et rendu plus simple. Malheureusement je n’ai pas trouvé de référence publique sur le WEB plus récente que le lien que je vous ai transmis. Toutefois ça présente bien l’idée générale.
    D’ailleurs, je me suis souvent inspiré de ce modèle, avec référence à Mme Morin, notamment comme cadre de référence pour des analyses de risques. Une définition plus détaillée permet d’inclure les dimensions d’objectifs stratégiques et de vision, dont vous avez souligné l’importance. Importance que je partage tout à fait.
    Merci de votre feed-back.

  • Marc, l’approche que nous utilisons regarde les Processus, les Systèmes et le Comportement. cette approche génère des résultats mesurables et quantifiables sans capitalisation nécessaire, car elle génère un retour garanti de 3 pour dans la première année.
    Cette approche est implantée par un projet d’amélioration ou un programme de coaching après une audit ou diagnostique.
    Pour le maintient et la continuité de l’amélioration, nous avons une solution de tableaux de bord de gestion (BI-Business Intelligence)
    Liens:
    À propos: http://www.quotientmanagement.com/about/
    Les services: http://www.quotientmanagement.com/les-services/
    J’espère que cela répond à votre question et je suis disponible pour en discuter.

  • Donc, avec l’approche « haute performance », on parle d’une approche basée sur les processus alors que (il me semble)la tendance va vers une approche basée sur les résultats. On parle aussi de planification stratégique, de communication. Avez-vous un lien qui pourrait fournir plus d’information, je serais curieux d’en savoir plus sur cette approche?

  • Merci Marc et Chantal.
    Je parle de Haute Performance pas comme un mot à la mode ou un slogan, mais comme un ensemble de Meilleures Pratiques d’Affaires qui rendent les individus mobilisés sur les mêmes objectifs et la même vision, clairement communiqué et endossé. Je le sais que cela ne semble pas évident à mettre en place. Beaucoup de PME n’ont même pas d’objectifs ou ils sont mal communiqués ou pire encore, ils sont imposés, donc il y aura toujours un goût amer et un manque de direction. Ceci crée les silos, les réseaux d’influence et d’ingérence.
    Ces 2 points créent un cadre défini et des processus clairs, donc une forme de sécurité. C’est une vision du livre « Peak Performance » avec laquelle je me rallie.
    Dans l’article j’amène aussi la notion que cela est appris et non inné, il est vrai que certains sont génétiquement mieux prédisposés.
    J’amène cette discussion parce que je vois beaucoup de réticence à s’organiser et s’améliorer où ce concept est perçu comme manquant de chaleur humaine. D’après vous, est-ce un phénomène régional ou mondial, qu’en pensez-vous?

  • Je suis d’avis avec monsieur Pérusse et qu’il faille d’abord convenir d’une même définition de la «haute performance». C’est la suite qui se corse un peu… L’Être Humain étant ce qu’il est, il est difficile d’amener tous les individus d’une même organisation à penser et à agir de la même façon… Avoir une même vision : oui. Néanmoins, si à la base vous aimez votre travail, l’ensemble de l’organisation ne s’en portera que mieux… c’est assuré! Dans le cas contraire, on aura beau presser le citron, il y aura toujours un goût amer! Bonne journée! Chantal Hébert, Agente administrative chez CSSS de Manicouagan

  • Il faut d’abord définir ce que vous entendez par haute performance. Votre définition peut être différente de la mienne, et elle sera différente d’une organisation à une autre. Si une organisation ne donne pas une définition organisationnelle de ce qu’elle considère être la « haute performance » elle sera interprétée de toutes sortes de façons. Il ne faut surtout pas se servir des termes « haute performance » comme d’une étiquette ou comme un slogan. Marc Pérusse, ingénieur, officier dans les Forces canadiennes

  • Merci des bon points. Je vais lire l’article ce-soir.
    Sur les 4 points, à mon humble avis, j’ajouterais à « l’efficience des processus », le concept de la qualité du système de gestion et à « la valeur du personnel », le concept de mobilisation vers la même vision et les mêmes objectifs.

  • En matière de modèle pour la gestion de la performance, celui d’Estelle Morin des HEC à Montréal, est un des plus intéressants. Il regroupe 4 dimensions importantes pour assurer une performance élévée tout en maintenant un environnement de travail sain et responsable:
    * Pérennité de l’organisation,
    * Efficience des processus,
    * Légitimité de l’organisation,
    * Valeur du personnel.
    Je vous invite à consulter ses travaux à ce sujet dont cet article, non récent, mais toujours pertinent à l’adresse suivante: http://zonecours.hec.ca/documents/A2006-1-859988.MorinA1996performanceorg.pdf.

  • Andrée. J’ai lu l’article. Intéressant comme base, mais très difficile et pénible à lire. Leur modèle d’évaluation ressemble de très près au Balance Scorecard de Kaplan Norton . de plus leur article date de 1996 – un peu passé date considérant les nouvelles tendances, mais comme vous dites: non récent, mais toujours pertinent
    Merci pour la référence

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