Mesurez-vous les performances de votre entreprise?


Indicateurs de performance et tableaux de bord de pilotage de performance : Dans les entreprises au Québec, est-ce vraiment une préoccupation?

Avec la mondialisation des marchés, les entreprises doivent mesurer leurs performances pour pouvoir s’améliorer et demeurer compétitives, ce qui est la base de la croissance. Plusieurs consultants, organismes gouvernementaux et universités offrent de la formation sur le pilotage de performance, la modélisation financière, en quelque sorte l’ensemble des Meilleurs Pratiques d’Affaires. Pourtant ces discours semblent théoriques et loin des préoccupations des entrepreneurs et gestionnaires qui pratiquent le micro-management ou la gestion réactive.

D’après Luc-St-Louis, Directeur de Projets chez Sim Expert, seulement 20% des entreprises manufacturières (PME) où ils interviennent mesurent leurs performances de production de façon systématique. L’autre 80% se mesurent seulement à l’aide des états financiers.

Comme je le mentionnais dans un article précédent : Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas le gérer!!

Ceci est assez désolant, mais malheureusement vrai!

Ces entreprises font l’analyse des chiffres du mois terminé, à la réunion administrative qui se déroule au milieu du mois suivant. (1) Ils font des constats sur le mois passé sans pouvoir ne rien y changer et pire encore…(2) ils sont au milieu du mois en cour, sans savoir clairement où ils sont rendus et (3) sans ne pouvoir y remédier avant que le mois soit terminé.

Et oui c’est le fameux ‘’If you can’t measure it, you can’t manage it’’ de Kaplan et Norton qui ont conçu le fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré). Ces tableaux de pilotage de la performance apportent une solution à cette problématique encore si répandue.

Visionnez un exemple de tableau de bord de gestion vente dans un vidéo de 3 minutes

La solution est simple et complexe à la fois. Simple d’approche mais complexe à implanter, car cela amène du changement. Mais le changement vers des rapports plus simple d’utilisation, incluant seulement les indicateurs clés nécessaires au pilotage de la performance, est généralement un changement qui s’accepte bien.

Perte de temps(Waste)

Vous avez certainement connu ces genres de réunion où chaque chef de département amène ses chiffres et le directeur des finances amène les siens. Tout le monde se challenge dans le but unique de comprendre : OÙ SOMMES NOUS et OÙ ALLONS NOUS, afin de prendre les décisions et les ajustements qui s’imposent. Pourtant c’est ce que le président veut savoir et doit savoir afin de communiquer les directives aux chefs de départements et les résultats aux actionnaires. Imaginez la perte de temps de chaque membre administratif présent à ce genre de réunion, la frustration créée, l’effet de travail en silo qui se trouve à être renforcé et pire encore… imaginez le COÛT TOTAL de ces pertes de temps!

Les objectifs et les cibles

Même si tout bon gestionnaire croit avoir tous les chiffres disponibles dans son système informatique, ces chiffres ne sont pas mis dans leur contexte! Tout chiffre absolu ne veut rien dire s’il n’est pas comparé à un objectif, une cible à atteindre.

Connaissez-vous quelqu’un qui prend l’ascenceur sans savoir à quelle étage il va?

Une hausse de x% comparée à quoi? Le même mois l’année dernière? À la projection de cette année comparée au réel de l’année dernière? Ce mois-ci comparé au mois dernier? Cette semaine-ci face à l’année à date? Face à l’année complète?

Sans le bon contexte, vos données n’ont aucune signification.

Les Indicateurs clés de performance

Je pourrais aussi vous parler des Indicateurs clés (KPI – Key performance indicators) qui sont les éléments analysés : les activités, les résultats, les délais, les retours, les pertes, les retours sur promotions, nombre de ventes pas visite, les ventes par visite, etc. etc.
En effet le choix de ces indicateurs est primordial et devrait rester assez restreint en nombre. Voir : 5 secrets pour choisir un bon KPI

CONCLUSION

La productivité et la profitabilité s’engendre rapidement lorsque (1) les indicateurs clés sont bien définis, (2) lorsque les cibles sont bien identifiées et bien communiquées et enfin (3) lorsqu’il y a eu une prise de conscience réelle des coûts engendrés par l’absence d’une gestion suivant les Meilleurs Pratiques d’affaires.

On ne veut pas tout améliorer et piloter en même temps, mais ce que l’on entreprend d’améliorer, se doit d’être fait!

Donnez tout leur sens à vos chiffres, avec une approche coordonnée d’intelligence d’affaire abordable!


Source:

http://blog.simexperts.com/productivite-et-amelioration/indicateurs-de-performance-tableaux-de-bord-entreprise-production


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2 réflexions au sujet de « Mesurez-vous les performances de votre entreprise? »

  • Le climat de travail est une valeur associée aux RH, et lorsque traduit en Indicateur clé est une donnée vague, mais l’absentéisme, les griefs, les grèves, le roulement de personnel sont des faits calculables ne laissant pas de place à être interprétés. Donc le climat de travail serait une résultante de ces donnés et qui deviendrait un indicateur résultant d’une pondération de ces sous-indicateurs.
    Mais le point de mon article serait que: sans une mise en contexte (en croissance ou baisse par rapport à un moment donnné) cette donnée est non valide comme valeur absolue.
    Donc, dans ce contexte, en disant que le climat est en hausse de x% ou en baisse de X%, je ne vois pas que vous pourriez dire que l’on constate généralement qu’il y aurait un effet préjudiciable sur diverses dimensions de la performance des organisations. À moins que ce soit un refus intégral contre toute forme d’évaluation ou de gestion des tendances pour l’établissement de renforcement ou de correction!
    Il faut faire attention à l’établissement de KPI, valider leurs justesse, leurs importances et leurs valeures sur la prise de décision.

  • Dans les études ayant employé différents indicateurs liés au climat de travail (absentéisme, griefs, grèves, roulement, etc.), on constate généralement qu’ils ont un effet préjudiciable sur diverses dimensions de la performance des organisations (Huselid 1995 ; Cutcher-Gershenfeld 1991 ; Mefford 1986 ; Katz, Kochan et Weber 1985 ; Norsworthy et Zabala 1985 ; Katz, Kochan et Gobeille 1983). Un mauvais climat RI est habituellement considéré comme le signe d’un environnement de travail relativement conflictuel, où beaucoup d’énergies et de ressources peuvent être consacrées aux conflits et où la main-d’oeuvre est susceptible d’adopter des attitudes et des comportements contre-productifs (Kochan, Katz et McKersie 1994). On peut en déduire qu’un mauvais climat RI diminue la productivité, contribue à augmenter les coûts de production, et l’effet net résultant sur la rentabilité est négatif. À l’inverse, un bon climat RI devrait améliorer la productivité puisqu’il peut être le signe d’une bonne coopération, de comportements et d’attitudes positifs de la part des travailleurs, ce qui peut minimiser le temps non productif. Par ailleurs, en supposant qu’il y a moins d’énergies et de ressources consacrées aux conflits, on peut penser qu’un bon climat RI contribuera à diminuer les coûts de production. De l’effet combiné d’un bon climat sur ces deux dimensions, on peut inférer qu’une rentabilité plus grande est possible grâce à un bon climat RI.

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