Les quatre lacunes de la planification stratégique


(de Ed Barrows)

L’exécution de la stratégie attire beaucoup d’attention ces jours-ci, mais ça ne signifie nullement que les entreprises ont abandonné leurs processus de planification stratégique. En fait, aussi loin que les outils de gestion sont concernés, la planification stratégique est plus populaire que jamais, avec 88% des grandes organisations se livrant à une certaine forme de planification stratégique formelle, selon un rapport sur les tendances des outils de gestion de Bain & Company. Ce nombre peut encore être à la hausse alors que les conditions économiques obligent les entreprises à rechercher de nouvelles façons de relancer la croissance de leur entreprise.

Pourtant, malgré cette adoption généralisée, les gestionnaires continuent de faire des erreurs fondamentales qui minent les efforts bien intentionnés de formulation de la stratégie. Voici quatre failles fatales qui se glissent régulièrement dans les processus de planification stratégique et qui, si elles sont évitées, peuvent améliorer considérablement les résultats.
Erreur #1 – Sauter l’Analyse Rigoureuse

Beaucoup de gestionnaires ne se fient qu’à leur expérience des affaires et croient que seule leur connaissance de base leur confère toutes les informations dont ils ont besoin pour mener une planification stratégique efficace. Cette croyance est presque toujours fausse et ne sert qu’à saper le genre de pensée critique à partir de laquelle naissent des stratégies véritablement créatrices. Un bon processus de planification stratégique tire pleinement partie des nombreux outils d’analyse stratégique – comme le modèle des cinq forces, les cartographies stratégiques de l’entreprise, ou la chaîne de valeur – pour mieux comprendre les aperçus-clés concernant la façon dont l’industrie évolue, comment les concurrents changent leurs positions, et où se situent les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Erreur # 2- Croire que la Stratégie Peut Être Construite en un Jour

De nombreuses équipes de direction croient sincèrement que des stratégies efficaces peuvent être identifiées, examinées et convenues lors des réunions hors site abrégées où le moteur principal de l’ordre du jour est le moment de la pause-café. Bien que les réunions hors site sont des forums utiles pour partager l’information et adresser des questions clés, des réunions devraient être synchronisées de manière adéquate – quelques jours ou semaines si nécessaire – afin qu’il puisse y avoir une préparation suffisante, une révision et une discussion avant et pendant l’événement.

Par exemple, lors de leurs plus récents efforts de planification stratégique, l’équipe de direction de Hagerty a effectué les mêmes activités de base, mais cette fois ils ont identifié quatre enjeux-clés un mois avant – et non le jour même – de leur rencontre. Chaque enjeux-clé a été affecté à une «équipe de résultat » composée de cadres supérieurs pour une analyse détaillée avant la réunion. Pendant trois semaines, chaque équipe a appliqué une approche structurée de résolution de problèmes à leurs enjeux, en isolant les causes profondes et en identifiant des cours d’action possibles. Par la suite, les équipes ont transmis leurs conclusions UN jour avant la rencontre, afin de s’assurer que tous les participants aient une compréhension cohérente de la question, des causes, des options, et – le plus important – du plan d’action recommandé par l’équipe. Le résultat a amené un processus simplifié de planification stratégique et de meilleures décisions.
Erreur # 3 – Manquer de Lier la Planification Stratégique à l’Exécution Stratégique

L’exécution de la stratégie nécessite le travail de toute l’organisation, alors que la planification stratégique n’exige seulement que la meilleure équipe. Une partie des défis de la haute direction lors de l’exécution provient souvent de l’absence de lien entre leur travail de planification et l’exécution en cours de la stratégie. Les gestionnaires doivent penser à l’exécution du plan dès l’étape de formulation du plan.

Plusieurs entreprises utilisent ce qu’ils appellent le processus de Planification Stratégique à Long Terme (PSLT). Cette planification stratégique et son système d’exécution intègre à la fois les activités de formulation de la stratégie, comme l’analyse de l’évolution des conditions du marché, et les activités d’exécution telles que la gestion des programmes stratégiques intégrés. En début d’année de planification, la direction effectue une «plongée profonde» des enjeux critiques sur la concurrence à laquelle fait face l’entreprise. Le restant de l’année, elle se concentre à mesurer et à suivre les progrès qu’elle fait par rapport aux objectifs de la stratégie. Elle maintient également une liste à jour des programmes intégrés à faire, lesquels elle réajuste en fonction des conditions changeantes d’affaires. Ces entreprises performantes ont fait de leur processus de planification stratégique un processus continu et dynamique – une approche plus réaliste qu’une simple réunion de planification une fois par année, et qui domine encore de nombreux efforts de planification stratégique des entreprises moins performantes.
Erreur # 4 – Esquiver les Rencontres de Revue de la Stratégie

Les plans stratégiques deviennent rapidement désuets lorsqu’il n’y a aucune activité de suivi. Pire encore, les gestionnaires se sentent parfois libérés de l’imputabilité de l’exécution lorsque les revues sont continuellement reportées ou supprimées du calendrier.

Le moyen le plus direct pour maintenir un focus constant sur la stratégie consiste à planifier et à organiser des réunions de révision de la stratégie sur une base régulière. A la fin de la formulation du plan stratégique, les gestionnaires doivent établir un processus de gouvernance stratégique où les réunions de révision de la stratégie – qu’elles soient mensuelles ou trimestrielles – sont définies un an à l’avance. De cette façon, les gestionnaires peuvent être assurés que le temps prévu pour ces sessions demeure sacro-saint. Pour rendre les réunions productives, l’équipe de direction doit élaborer un agenda permanent qu’ils peuvent suivre régulièrement chaque fois qu’ils se rencontrent. La stratégie qui a été créé au début du cycle d’exécution devrait être le sujet de conversation à chaque réunion – aucune discussion sur les questions opérationnelles ne devrait être autorisée. Consistante, tout en évitant de tomber dans la lacune #1, l’analyse nécessaire la plus récente devrait être préparée et les résultats distribués avant la réunion afin que la session puisse être dédiée à guider la prise de décision plutôt qu’effectuer une discussion illimitée et non structurée.
Gérer des réunions efficaces de revue de la stratégie est une compétence acquise, mais il faut commencer par bien la planifier et garder le focus sur la stratégie.

Ed Barrows est maître de conférences au Collège Babson et le fondateur de edbarrows.com. Il se spécialise dans les équipes de direction de coaching pour améliorer leurs processus de planification stratégique.

Adaptation libre par Pierre Piché.

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