Les PME du Québec sont-elles malades?


Plusieurs disent que les PME du Québec sont comme des malades qui ne veulent pas se soigner! Lucien Bouchard nous dit que nous ne sommes pas assez productif alors qu’il nous disait littéralement de travailler plus. Je ne suis pas en accord avec cette perception, voici pourquoi.

Pourquoi pas travailler mieux!  Chez Quotient, nous parlons à plusieurs chefs d’entreprises de PME québécoises ainsi qu’à plusieurs membres de la haute direction des entreprises, et tous veulent de meilleurs résultats! C’est évident, personne n’est contre la vertu.

Ces mêmes chefs d’entreprises nous parlent, la plus part du temps, de la réduction des coûts. Mais en regardant aussi le Marketing et les Ventes, qui sont les véritables moteurs de la croissance des revenus, nous croyons qu’il y a une piste de solution intéressante pour parler de CROISSANCE.

De la part des dirigeants, il semble y avoir un inconfort façe aux ventes , une sorte d’incompréhension du travail réaliser par la force de vente, et même une sorte de méfiance…. un mur est érigé! Nous croyons que tous auraient avantage à remédier à cette situation! C’est pourquoi nous proposons depuis des années, en passant justement par le marketing et les ventes, une approche qui amène incontestablement la croissance des revenus et de la productivité.

Tous seront d’accord pour dire qu’afin d’améliorer une performance corporative, il faut analyser la situation pour connaître le POURQUOI… et pour aller chercher cette amélioration, il faut trouver le COMMENT.

La vrai question est donc : Êtes-vous prêt à changer… à faire les affaires différemment?

La réponse semble malheureusement être souvent NON.

  1. Regardez le nombre d’organismes qui offrent des formations à rabais et qui ne remplissent pas leurs salles!
  2. Regardez le nombre d’aides gouvernementales, sous forme de subventions ou de crédits d’impôt pour la formation, la recherche et développement, la consultation, le financement, etc.
  3. Regardez le nombre de consultants ou de firmes d’experts conseils qui vous offrent leurs services?
  4. La majorité des entreprises manufacturières ou de distribution que nous rencontrons, n’ont pas de département de marketing comme tel.
  5. Les équipes de ventes sont souvent laissées à eux-mêmes pour l’atteinte des résultats, pourtant si importants pour l’entreprise!
  6. Les hauts dirigeants sont souvent inconfortables à témoigner une véritable satisfaction au niveau de la performance de leur force de vente.
  7. 34% des entreprises canadiennes n’ont fixées aucun objectif de croissance! (plus d’info)
  8. Seulement 20% des entreprises manufacturières (PME) mesurent leurs performances de façon systématique. (plus d’info)
  9. 80% des entreprises se mesurent à l’aide des états financiers seulement. Ces dernières font alors des constats à la fin de chaque mois et elles ont de la difficulté à prendre les bonnes décisions pour corriger la situation. (plus d’info)
  10. Les employés sont rarement impliqués et naturellement,  les changements apportés n’apportent pas les résultats escomptés.

Avec la mondialisation des marchés et les leçons apprises lors de la dernière crise économique, les entreprises doivent MESURER leurs performances pour pouvoir s’améliorer et demeurer compétitives. Comme dans le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton:  On ne peut pas améliorer ce que l’on ne mesure pas!

Derrière tous les articles de ce blogue et les textes de ce site, il y a une recette commune qui fonctionne:

PLANIFIER – DIRIGER – EXÉCUTER – MESURER

PLANIFIER (Direction stratégique) – horizon 3 ans à 1 an

  • Avez-vous un plan stratégique?
  • Savez-vous où vous voulez être dans 3 ans? Ou même 1 an?
  • Avez-vous une mission d’entreprise?
  • Avez-vous déterminé les facteurs de succès (Business drivers)?
  • Avez-vous développer vos indicateurs de performances (plus d’info)
  • Voir : Arrêter pour mieux repartir

DIRIGER  (Prévisions et planification des ressources) – horizon 1 an à 1 mois

  • Avez-vous des objectifs clairement déterminés?
  • Ces objectifs sont ils simplement une comparaison avec l’année précédente?
  • Comment les objectifs sont-ils déterminés et par qui?
  • Ces objectifs sont ils clairement communiqués?
  • Ces objectifs sont ils précis?
  • Ces objectifs sont ils endossés par les employés concernés?
  • Avez-vous les bons outils de gestion en place?
  • Avez-vous fait le lien entre les besoins en main d’œuvre et les objectifs?
  • Avez-vous des standards de travail?

EXÉCUTER (Cédulage, assignation et résolution de problème) – horizon 1 mois à 1 jour

  • Avez-vous une cédule de travail?
  • Comment le travail est-il assigné?
  • Comment les standards sont-ils communiqués?
  • Est-ce que vous avez les outils pour mesure la performance d’exécution?
  • Est-ce que les indicateurs de performance sont calculés?

MESURER (Résultats et finances) après l’exécussion.

  • Comment mesurez-vous la performance;
  • Avez-vous les bons outils pour faire la gestion des performances? (plus d’info)
  • Vos indicateurs sont-ils précis?

CONCLUSION :

Maintenant, la vrai question devrait plutôt être :

Avez-vous le choix de rien changer?

La réponse est encore NON.

On ne parle pas ici de changer pour changer! On parle de 1) juste un peu de planification, 2) un peu plus de stratégie dans l’implantation, 2) une meilleure exécution et 4) d’une mesure systématique avec des outils de Tableaux de bord incluant des indicateurs clés pour mieux communiqués les résultats en appliquant rapidement les correctifs qui s’imposent.

Notre mission chez Quotient, est de vous aider en formant vos gestionnaire premier niveau à installer et gérer ce type de gestion monté sur mesure pour vos besoins et votre type d’entreprise.

11 réflexions au sujet de « Les PME du Québec sont-elles malades? »

  • Une entreprise passe par 6 stades de croissance pour atteindre la maturité. Chaque étape est définie selon un indice de croissance de la taille et de la complexité et/ou diversification de l’entreprise. Cinq critères de management sont également pris en compte : le style managérial, la structure de l’organisation, l’importance des systèmes hiérarchiques, les principaux objectifs stratégiques et l’implication du dirigeant dans son entreprise.

    Toutefois cela est réglé, l’entreprisse (PME) ou une géante doit être au courants des vagues révolutionnaires : les tendances techno graphiques, générationnelles, relationnelles et cognitives. Faute de respect pour ces trois axes majeurs, une entreprise quoi que ce soit sa taille si elle n’est pas capable de repérer ces nouvelles changement globaux du consumérisme, les adapter aux sein de l’entreprise et les exploiter. Finissent par se noyer si elle n’apprennent à la fin

    Ce problème donc n’est pas seulement un problème québécois mais Canadien car au Canada, contrairement au monde entier on roule classiquement en marche arrière contre le courant du reste du monde.
    James Edine • Neuromarketing AS

  • Sauf erreur, il semblerait que ces programmes étaient gelés tant que le budget n’avait pas été accepté en chambre. Je n’ai pas suivi cette stupide saga. 15 heures par jour pour répondre à la demande m’ont tenu à l’écart pendant quelques semaines.
    Michel Blier

  • Merci de votre commentaire M. Blier.
    Je suis en accord avec votre point, en effet plusieurs produits et découvertes ne sont pas commercialisés avec succès.
    N’y a-t-il pas un nouveau programme de R&D qui fut mis de l’avant pas nos gouvernements récemment?
    Il me semble avoir entendu parler d’un effort de mettre l’emphase sur ce point, qui représente notre différentiel face aux pays émergeants.

  • M. Béique,
    Mon attention fut attirée par la mention des ventes et du marketing. Je travaille en entreprise comme formateur en ventes et consultant en amélioration des méthodes de vente.
    J’oeuvre dans le domaine des nouvelles technologies depuis plus de 24 ans maintenant.
    Depuis longtemps que les gouvernements investissent dans la R&D. C’est très louable et j’aimerais que ça puisse continuer. Toutefois, il y a des centaines de ces nouveaux produits sur les quels nous avons investi qui dorment sur les tablettes parce qu’il n’y avait plus de sous pour la commercialisation de ces nouvelles merveilles. Ce sont souvent de très belles réussites techniques. Ce serait encore mieux si on les vendait.
    Je crois qu’il est important à ce point, d’accepter de financer la commercialisation. Il y a bien les subventions à la formation, cela m’est avantageux d’ailleurs, mais au delà de l’apprentissage il existe l’action et le démarchage.
    ll y aurait plusieurs solutions possibles. Par exemple: nous pourrions démarrer un organisme d’aide à la commercialisation pour les TPE. Les finissants des écoles de commerce ou de vente pourraient venir y faire un stage et pratiquer sur plusieurs types de dossiers. Nous pourrions en profiter pour faire de la recherche sur les meilleurs pratiques de vente et développement des affaires. Organiser des salons sur les nouveaux produits d’ici qui pourraient faire une différence. Les faire connaître en bloc.
    La France a la COFACE, OSEO, et bien d’autres programmes très agressifs. Chaque région a sa propre initiative de commercialisation surtout à l’international. Nous avons quelques petits programmes mais rien qui ne nous permette de compétionner à ce point. La Chine sera très bientôt sur nous en termes de nouvelles technologies. Elle nous a envoyé des étudiants qui sont maintenant de retour chez-eux. Si elle réussit dans ce domaine comme dans tout le reste, il ne nous restera plus qu’à aller remplir des bouteilles de parfum à Shangai.
    Michel Blier, Président SymbioMax

  • Je partage votre vision, mais mon point est que les ventes et le marketing sont souvent laissés à eux mêmes, ou sont les enfants pauvres, et pourtant c’est la porte d’entrée pour les revenus. Il y a le plus souvent du temps une forme d’incompréhension de la part de la direction et une rétissence à s’organiser de la part des gens des ventes et du marketing.
    Il est toujours surprenant qu’il prend pas grand chose pour améliorer la performance des ventes et amener une croissance durable!

  • La majorité des PME ne peuvent pas financièrement se permetre des consultants et une tonne d’employés. Les dirigeants de ces entreprises perdent à temps fou (par expérience personnelle proche de 25%) de leur temps à répondre aux demandes des gouvernements et des organismes para-gouvernementaux et leurs fonctionaires qui n’ont comme objectifs de sécuriser le emploi, par la création de nuisances aux entrepreneurs et obstacles à leurs croissances. Monsieur Bouchard a parfaitement raison.
    Nabih Saba, President – Design America

  • Normand,
    Tout à fait d’accord. Les indicateurs de performances doivent être élaborés avec circonspection en tenant compte de tous les facteurs énoncés dans les échanges ci-haut.

    Comme nous l’avons expérimenté à de maintes occasions et dans différents contextes organisationnels, que ce soit au niveau de l’élaboration de stratégies marketing ou de communication ou encore d’un exercice de planification stratégique ou d’un diagnostic organisationnel, une bonne compréhension de la réalité organisationnelle et des différents enjeux internes et externes et des forces ( j’entens par là, jeux de pouvoirs, carence au niveau des capacités de gestion, du leadership, etc.) donnent aussi au « consultant » la MESURE du potentiel de succès de son intervention.

    Plusieurs succès flamboyants, résultats remarquables ont pourtant laissé un goût amer autant du côté des clients que des consultants…
    Julie Forest , Consultante en gestion et avocate

  • En effet la solution réside rarement seulement dans la réduction des coûts mais plutôt dans des investissements et des actions qui donne des résultats, de la l’importance d’une stratégie proactive et d’un plan marketing auquel tous les secteurs de l’entreprise s’engage à éxécuter.
    Patrick Michalakis , Directeur-adjoint aux ventes chez AOF Service Alimentaire

  • Merci de vos commentaires.
    Julie, il est vrai que le succès réside au préalable dans un diagnostic complet de l’organisation, de sa capacité et de la volonté du personnel clé et des gestionnaires responsables à implanter le changement et à s’impliquer à la mobilisation des troupes!
    Il faut toujours gérer le changement.
    Mais aussi très important, je crois que la MESURE permet de faire
    1. l’évaluation du projet (pas toujours facile dans des démarches marketing),
    2. permet de mettre tout le monde au même diapason (mobilisation, compréhension et un travail ciblé sur les mêmes objectifs)
    3. et facilite la prise de décision (reconnaissance de ROI, correctifs à apporter ou continuité).

  • D’accord avec Mme Forest, établir un diagnostic de l’organisation a permis à l’un de mes clients de repérer les connaissances utiles de son entreprise et d’augmenter sa performance et sa rentabilité.
    Geneviève Héroux , Conseil animation en transfert de connaissances chez Genevieve Heroux

  • Il y a un an de cela, j’ai été mandaté par le service d’une municipalité pour développer un plan triennal. L’approche que j’ai préconisé alors a été d’identifier des objectifs réalistes et réalisables en lien avec la mission et ancrés dans la réalité organisationnelle incluant des indicateurs précis. Un an plus tard, nous venons de produire le rapport de la première année suivant l’implantation. Non seulement le service a généré de la croissance mais les résultats démontrent également que les objectifs ont concrètement permis d’orienter les efforts individuels et collectifs autant au niveau des objectifs relatifs à la gestion qu’au niveau du service à la clientèle, du développement de la clientèle, du taux de rétention, du taux de satisfaction, des finances, du développement des revenus autonomes, des immobilisations, des partenariats stratégiques, etc.

    Or, cette expérience de succès ne se confirme pas uniquement dans l’appareil public et parapublic mais également au sein de PME et de PPE. Mais le succès n’aurait pas été au rendez-vous sans avoir au préalable établi un diagnostic complet de l’organisation, de sa capacité et de la volonté du personnel clé et des gestionnaires responsables à implanter le changement et à s’impliquer à la mobilisation des troupes! Le changement à une gestion par résultat a été tout un changement de culture pour les gestionnaires et le personnel. Par ailleurs, mon client me disait combien cela a facilité la prise de décision à certains moments et à obtenir la participation et l’implication des partenaires externes. Au final, ce premier bilan permet d’envisager la seconde année avec confiance et croissance !
    Julie Forest , Consultante en gestion et avocate

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