Les 7 règles du «Tough Management»


Aujourd’hui, le travail est plus exigeant que jamais. Le monde du travail est changé à jamais, sans aucun signe qu’il ne reviendra comme il était avant. L’orientation sur la profitabilité constante, exigée par les organisations toujours concentrées sur les contraintes budgétaires, est la nouvelle façon de vivre.

Le besoin de l’augmentation constante de la production sans une augmentation proportionnelle de la main-d’œuvre est la raison pour laquelle les actionnaires, les dirigeants, les gestionnaires exigent toujours davantage, tant de ceux qui travaillent pour eux, que pour eux-mêmes.

Tout le monde est touché, le fardeau retombe sur vous, sur les gens que vous gérez et sur les gens qui vous gèrent, ainsi que sur vos clients et leurs clients. Les gens dans les entreprises deviennent usés. Tout le monde est au diapason du nouveau mantra du travail d’aujourd’hui:
Faire toujours plus avec toujours moins!

Ces temps difficiles exigent une gestion plus robuste et plus dure. D’où la naissance du concept de «Tough Management» émanant des USA et tel que décrit par Chuck Martin dans son ouvrage “Tough Management: The 7 Ways to Make Tough Decisions Easier, Deliver the Numbers, and Grow Business in Good Times and Bad”

En guise de traduction nous utiliserons ici le terme de Gestion Rigoureuse, plutôt que ceux de gestion robuste, dure ou difficile, afin de traduire le concept de Tough Management.

La gestion rigoureuse est une gestion proactive, plus serrée, une façon différente d’aborder le travail. C’est une manière pratique, rationnelle et organisée, pour se rendre à la prise de décisions plus facilement, rencontrer les chiffres sur une base régulière, communiquer à ceux qui vous entourent où vous vous situez, et qu’ils comprennent les demandes d’augmentation des résultats.

LES FAITS: Le monde des affaires est aujourd’hui plus difficile qu’il ne l’a jamais été, mais offre par le fait même, un environnement plus stimulant que jamais pour tous.

  • Au cours des dernières années, la charge de travail a augmenté de 80% pour les cadres et les dirigeants, et pour presque la moitié d’entre eux, cette charge de travail a considérablement augmenté.
  • La rémunération n’a pas sensiblement augmentée pour 90% des cadres et des gestionnaires.
  • Le travail d’aujourd’hui est fortement stressant, avec 80% des cadres et des gestionnaires qui disent être stressés, dont près du tiers se disent fortement stressés. Les raisons, dans l’ordre, sont les contraintes budgétaires, les délais, les demandes des clients, et le nombre d’heures travaillées.
  • Le temps que les cadres et les gestionnaires entrevoient de rester avec leurs organisations change. La majorité d’entre eux envisagent désormais de rester en terme d’années plutôt qu’en terme de décennies. Le contrat social entre l’employeur et l’employé a disparu, découlant des mesures prises par les deux parties.
  • Alors que 95% des cadres et des gestionnaires dressent une liste des choses à faire pendant leur journée de travail, 99% d’entre eux ne réussissent pas à terminer les tâches qu’ils avaient mis sur ces listes.
  • Aujourd’hui, les gens d’affaires voient que le fait d’avoir une vision globale est l’une des compétences les plus importantes pour leur réussite. Les deux tiers d’entre eux disent que c’est la compétence la plus importante pour eux afin d’avoir du succès, aujourd’hui et dans l’avenir.

C’est la combinaison de facteurs tels que ceux-ci qui poussent les gestionnaires à la pratique d’une gestion plus dure ou plus rigoureuse. Losque ce type de gestion est bien appliqué, les travailleurs savent où ils en sont, voient que l’accent est systématiquement mis sur des résultats bien communiqués, voient la productivité augmenter et finalement, voient les clients reçevoir un meilleur service.

Les 7 règles de la gestion rigoureuse :

  1. Communiquer clairement. Bien que de nombreux cadres supérieurs et gestionnaires estiment qu’ils communiquent bien… le message ne passe pas. La gestion rigoureuse nécessite une augmentation de communication qui doit être claire, concise, rapide, et véridique. Une communication claire qui est clairement reçue aligne ceux qui créent la stratégie avec ceux l’exécute dans l’ensemble de l’entreprise.
  2. Provoquer la prise de décisions difficiles. Prendre les décisions difficiles au moment où elles doivent être prises, n’est pas une tâche facile. La majorité des cadres et des dirigeants affirment que leurs supérieurs ne traitent pas les décisions difficiles assez rapidement. Les gestionnaires doivent recueillir l’ensemble des informations nécessaires et disponibles, doivent prendre la décision nécessaire, doivent la communiquer, pour enfin passer rapidement à autre chose. Les décisions les plus difficiles à prendre sont celles qui impliquent des personnes, mais elles doivent aussi être traitées rapidement. Provoquer la prise des décisions difficiles exige également de pousser les politiques internes et les processus au delà de l’équation normale.
  3. Focus sur les résultats. La gestion rigoureuse exige que toutes les personnes identifient précisément les résultats qui importent le plus, déterminent les actions qui produisent ces résultats et de fixer des objectifs sur ces actions. Cela exige de se concentrer sur les priorités, de travailler plus intelligemment et de déléguer. Cela signifie aussi d’être plus réaliste sur les résultats demandés, que les outils appropriés ainsi que l’échéancier fournis, permettent d’obtenir ces résultats.
  4. Demeurer flexible. Les gestionnaires d’aujourd’hui doivent avoir une bonne organisation personnelle pour être en mesure de changer de direction rapidement, afin de demeurer synchronisé au rythme des besoins changeants de leur organisation et de leurs clients. Les cadres et les gestionnaires sont en situation toujours croissante de stress au travail, surtout parce qu’il y a plus de travail à faire que le temps disponible pour le faire. La gestion rigoureuse nécessite de dire «non» quelque fois, tout en restant flexible.
  5. Démontrer votre valeur à la Société. Il est essentiel que vous vous aligniez avec les valeurs de votre entreprise afin que vous puissiez prouver votre valeur à l’intérieur de l’entreprise. Cela signifie accepter encore plus de nouveaux défis et de devenir la personne ressource vers laquelle tout le monde se tourne pour des solutions. Cependant, il y a une ligne extrêmement fine entre prouver votre valeur et permettre l’organisation de profiter de vous. Par exemple, le fait de travailler hors du bureau et d’utiliser le temps de déplacement peuvent vous aider à vous concentrer davantage sur les livrables, plutôt que sur le nombre d’heures travaillées.
  6. Encourager la collaboration. Le travail d’équipe est nécessaire à tous les niveaux pour la gestion rigoureuse. La collaboration forcée peut être pratiquée par le partage de la vision corporative orientée spécifiquement aux membres de l’équipe de direction, avec des résultats intégrés (Tableau de bord de gestion, Balance Score Card ou Dashboard). Cela implique des nouveaux niveaux du partage de l’information et une nouvelle volonté d’apprendre.
  7. Pratiquer la gestion rigoureuse sans être désagréable. Les résultats quantitatifs peuvent être livrés aux subordonnés, sans avoir à être rude dans le processus. La gestion rigoureuse peut nécessiter aux cadres et aux gestionnaires de faire une pause au travail, puisque la charge de travail et les heures travaillées peuvent facilement devenir hors de contrôle, causant potentiellement la perte de la vision globale. Par exemple, cela peut signifier de sortir du lieu de travail, améliorer le moral des employés, et prendre les mesures qui s’imposent pour protéger le talent. Cela implique également le devoir de reconnaître les gens pour le travail bien fait et de leur fournir ce qui est nécessaire pour qu’ils puissent mieux faire leur travail.

CONCLUSION

La gestion rigoureuse devient une gestion des écarts entre les résultats et les actions qui les génèrent, en corrélation avec leurs objectifs respectifs. Le tout est rendu possible avec des outils d’Intelligence d’affaires automatisés (indicateurs clés, KPI, Business Drivers, Score Card, Tableau de bord, etc).

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22 réflexions au sujet de « Les 7 règles du «Tough Management» »

  • Bonjour Normand, et bonjour à vous tous, après avoir lu vos commentaires je crois que vous avez tous un point en commun, le but de tout bon Président, Director, Manager, etc, dans une entreprises est des réussir une meilleure performance en diminuant le temps et les coûts et bien sur en respectant toujours la mémé qualité du travail.

    Alors quand tu mentionne que « La gestion rigoureuse est donc une gestion proactive, plus serrée, une façon différente d’aborder le travail » et après les commentaires de Mathieu, Robert et Gaëtan, j’arrive à l’opinion que la meilleure façon de réussir dans les moments où on est, consiste en que l’administration doit trouver et utiliser toutes les ressources que sont offert par la technologie et si jamais les coûts et les connaissances de cette technologie n’est pas accessible, l’utilisation d’un support externe est toujours favorable, comme par exemple quand une PME n’a pas les moyens d’avoir la structure IT que sont entreprise demande, elle peut chercher utiliser les services d’une compagnie comme Groupe ÉGOMÉDIA.

    Il ne faut pas voir la technologie comme ce que finira pour nous remplacer dans nos boulots, mais comme un outil de performance. Mais c’est notre travail de s’adapter et être toujours en constant apprentissage des nouveaux outils.
    Je vous souhaite une très belle journée.
    Leonardo A. Business Development Manager chez NUS Consulting Group

  • Je crois qu’avec l’impact de la mondialisation nous montre vraiment la vrai réaliteé du deux tiers de la planete qui vie dans la pauvreté,part ce changement ces gens peuvent aujourd’hui se nourrire un peut plus et se payer plus certaine commoditer essentielles DE LA VIE .C’est un peut pour sa que les matieres premieres augmente d’une maniere importante( oui du a des catastrophe naturelle mais le fait que les asiatique travail plus et consomme plus ….l’offre et la demande.
    Donc ils faut nous tous s’adapter et comme si bien dit (l’homme s’adapte a tout )Il ya du SOLEIL pour tous sur cette belle planete.
    Christian Comas, president chez boulangeries comas inc

  • Normand, je ne crois pas que la gestion efficace soit incompatible avec le facteur humain. Le facteur humain est ce qui différencie un robot d’un gestionnaire, mais un robot ne développe pas de leadership, de vision ou d’intuition. Le poids qui s’agrandit sur les gestionnaires est l’attente d’un parcours toujours plus performant, sans faille, sans risque, sans perte. Et leur stress augmente tout autant pour devoir sacrifier le capital humain au dépend de la gestion financière.
    Ceci dit, nous sommes dans une ère qui se «technologise» un peu plus à chaque jour, et je pense qu’une grande partie de la gestion financière peut s’automatiser pour autant que les outils technologiques appropriés soient utilisés. Et c’est sûrement de là que vous avez rencontré cette peur du changement face aux outils technologiques. Tout comme vous, nous offrons des solutions d’affaires technologiques et nous rencontrons ce genre d’argumentation relié à la peur de l’utilisation des technologies.
    Ces outils devraient en même temps pouvoir traduire les outils de mesure de la performance spécifiques aux départements en un langage compris par le département des finances, qui a toujours droit de regard et un veto sur tous les autres. C’est essentiel de pouvoir parler ce langage et de communiquer les efforts qui supportent le but commun de dégager des profits.
    Il me semble voir dans des systèmes d’information plus poussés une solution d’une part pour uniformiser le langage relié à l’effort commun (profit) et, d’autre part, soulager cette lourdeur chez les gestionnaires et leur permettre de maximiser leur impact comme leader. Mathieu Lafrenière

  • Deux éléments retiennent mon attention:
    1) Savoir déléguer … et je rajouterais …. aux bonnes personnes.
    2) Se fixer des objectifs réalisables… le surnaturel n’a pas ça place.

    Savoir confier à l’externe des volets qui nous font perdre un temps fou, en plus ne nous faire économiser du temps, peut nous faire faire de très bons bénéfices.

    Accepter l’aide à l’externe, comme aller chercher de l’aide d’un professionnel en coaching peut être un investissement qui rapporte. Une vision externe différente nous permet de voir un autre aspect de notre dynamique dans notre gestion.

    Mettre les bons employés aux bons endroits en leur permettant de développer leurs habiletés professionnelles respectives à chacun d’eux peut donner la motivation nécessaire et augmenter ainsi le sentiment d’appartenance à l’entreprise, par un dévouement totalement sincère et reconnu.

    Tout est une question de bon GBS.

  • Je crois que les mots clé sont ‘organisation’ et ‘priorisation’. Combien de tâches n’ont pas été modifiées depuis des années, car les gens qui les exécutent sont à l’aise et se sentent ‘performants’? Que fait-on des ‘chasses-gardées’? Quand revoit-on la ‘valeur ajoutée’ d’une activité? Qui ose demander l’arrêt de certaines tâches, d’analyses de rapports, etc.? Ceci est très opérationnel, mais c’est souvent l’opérationnel qui tue!
    Une urgence aujourd’hui devient souvent une ‘tâche importante’ demain et un ‘to-do’ par la suite … les communications étant maintenant ultra rapides, il faut prendre le temps de décider si les demandes qui nous arrivent doivent être réalisées immédiatement ou si on peut continuer avec les priorités qui ont été établies.
    Aussi, il y a plusieurs dirigeants qui ne réussissent pas à ‘diriger’, mais qui demeurent souvent très attachés à l’opérationnel … il faut apprendre à déléguer, même si on a l’impression de perdre du temps à faire le transfert de connaissance, un jour on sera gagnant.
    Les petits gestes font les grands changements!

  • @Gaétan, en effet la charge de travail est souvent malsaine, peut-être que la compréhension de la haute direction sur ce qui est demandé est insuffisante. La pression a toujours été présente, mais les outils ont changés, et ils sont plus envahissant (téléphone intelligent, lap top, télétravail, infobésité internet, etc) Ce qui m’interpelle le plus est votre point: Au fait qui s’en préoccupe vraiment ? Si un dirigeant se sent à ce point isolé ou aussi interchangeable, peut-être que l’entreprise en question aura un retour de l’ascenseur avec un manque de fidélité de ses dirigeants lorsqu’ils auront trouvés mieux ailleurs, ou un manque de mobilisation qui affectera la performance lors de l’emploi. Normand

  • Des statistiques sur notre charge de travail et le stress bien ressenties dans notre milieu de travail. Même si j’adhère bien à l’ensemble des points sur la gestion rigoureuse, il n’en demeure pas moins que la pression demeure préoccupante pour la santé des managers. Au fait qui s’en précoccupe vraiment ?
    Gaëtan Daviau directeur s.a.

  • Bonjour Mathieu, très bon point que vous amenez. L’expérience suite à des centaines de contacts avec des entreprises d’ici (PME surtout) il existe une réticence à s’organiser, à s’améliorer. D’ailleurs ce même article dans d’autres groupes a suscité de vives réactions en déclarant tout fort qu’il ne faut pas oublier le facteur humain.
    Est-ce que gestion efficace et le respect du facteur humain seraient incompatible?
    Bien comprendre la direction, les objectifs et la stratégie de l’entreprise sont souvent des éléments de motivation.
    La gestion, surtout celle des ventes et du marketing, qui sont incontestablement les sources de revenu, est la plus part du temps faite de manière empirique, je dirais même à risque. Les finances n’analysent pas les mêmes chiffres que ceux des ventes et du marketing, d’où naît une confusion et une marge de négociation. D’où vient cette crainte viscérale de planifier, fixer des objectifs clairs réalisables, communiqués et bien endossés. Les gouvernements nous saturent d’offres de subventions et d’aides non utilisées, les médias nous mettent en garde sur notre baisse de compétitivité…quel est votre vue sur ce point?

  • Bonjour Normand
    J’aime bien votre post, mais pourriez-vous m’aider à nuancer en quoi diffère la gestion rigoureuse d’une gestion traditionnelle. Est-ce que toute gestion ne devrait pas être rigoureuse? Un gestionnaire ne devrait-il pas se dévouer à toujours faire plus avec moins en optimisant tous les outils à sa disposition?

    Je ne conteste pas le poids qui augmente sur les équipes de gestion, mais en quoi la Gestion rigoureuse est-elle un concept nouveau en management?

  • Est-ce que gestion efficace et le repect du facteur humain seraient incompatible?
    Bien comprendre la direction, les objectifs et la stratégie de l’entreprise sont souvent des éléments de motivation.

  • Merci. Les bases de l’approche sont bien décrit, mais sont seulement un bref résumé du livre. Mais pour piloter la performance, je n’ai peut-être pas mis assez l’accent sur l’importance de bon tableaux de bord (Dashboard, ScoreCard). Voir: http://www.quotientmanagement.com/si-vous-ne-pouvez-pas-le-mesurer-vous-ne-pourrez-pas-le-gerer/
    D’ailleur nous allons introduire la semaine prochaine un tableau de bord graphique, un rapport de gestion des clients par représentants et un outil pour automatiser la gestion des cibles (Objectifs commersiaux).

  • Cet article est très intéressant et m’aidera à m’améliorer et mieux m’organiser.Je suis cadre commercial exerçant dans la grande distribution depuis de longues années.

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