Les 3 choses qui réduisent la productivité


J’ai posé une question dans certaines groupes de LinkedIn, voici la question et voyez leurs réponses.

Quelles sont les trois choses qui réduisent la productivité dans votre entreprise ?

Dans un contexte de Meilleures Pratiques d’Affaires (MPA) et d’amélioration continue, j’ai souvent eu à me questionner sur les choses qui réduisent la productivité ou qui bloquent la fluidité des processus afin de livrer la valeur dans les équipes de travail de différentes organisations.

D’après votre expérience, quels sont les grands barrages, dans quel département et comment les avez-vous surmontés?

Au plaisir de vous lire.

49 réflexions au sujet de « Les 3 choses qui réduisent la productivité »

  • Les Egos surdimensionnés sont très rarement compatibles avec une réussite durable de l’entreprise, la réussite est plus souvent une réussite collective…
    Il arrive également qu’un dirigeant tienne une position contre vents et marrée même si l’adhésion des collaborateurs n’est pas au rendez-vous; ça reste assez exeptionnel à mon avis car çe n’est pas une situation pérenne.

  • À mon avis, le très grand Ego d’un dirigeant qui se croit apte à prendre toutes les décisions sans consultation avec ses principaux lieutenant est une raison suffisant à un échec à plus ou moins long terme..
    Le protectionisme parental dans une compagnie familial et l’aveuglement occasionné par une bonne syntaxe des grands Egos, est également une source de déclin.
    La jalousie, un de ces  » péché capital  » difficilement cernable mais omniprésent dans une compagnie où les patrons croient avoir la vérité absolue et que l’employer dans un lichage incroyable va endosser une thèse qui mènera à des pertes.
    Voici un commentaire d’un sénior qui pourrait vous en parler longuement.

  • Félicitation à tous, on rentre vraiment dans le coeur du sujet. En regardant les processus de travail, les Systèmes de gestion et le facteur humain, généralement nous pouvons mettre le doigt sur le bobo. S’améliorer, en tant qu’entreprise, c’est savoir où nous sommes avec nos forces et faiblesses, se fixer un objectif par critère (indicateurs clés, KPI) et suivre l’évolution des résultats face à l’objectif (gestion par écart, benchmarkeing).
    Productivité et Efficacité sont souvent des mots qui font peur, malgré cela nous avons plusieurs bon points dans ce groupe et plusieurs d’autres groupes sur LinkedIn, sans tomber dans le défoulement collectif. Je ferai une compilation.

  • @Pierre, mon dernier commentaire s’adressait à toi également. Merci pour ton point de vue. Ça résume bien le fait que dans plusieurs organisations, il manque d’efficacité dans les processus d’où l’apparition du gaspillage! C’est vrai également que plusieurs fonctionnent en silo, manque de communication et d’objectifs COMMUNS!

  • @Tatiana : bien d’accord avec toi Tatiana. Tout se résume dans le manque d’organisation des processus (Moyens) pour optimiser les façons de faire et s’assurer d’être performant, efficace et surtout efficient. Il y a beaucoup de coaching à faire dans les organisations à ce sujet. Je vous invite à aller voir mon blogue au http://www.martinecaron.com/category/blogue/ où j’explique les trois facteurs du management qui mènent à une saine gestion des ressources (humaines, matériel et financières). Si les leaders suivent la base de ce management, alors il sera beaucoup plus facile d’avoir des équipes harmonieuses, passionnées, autonome et performante.
    Si vous avez des questions, n’hésitez pas à m’écrire!

    Dans mon blogue, je parlerai également dans les prochaines semaines des types de personnalités, leadership de base et autres sujets qui toucheront à la productivité des organisations. Merci pour tes commentaires.

    @Normand, merci encore à toi pour le suivi et le coaching que tu nous offres sur cette plate forme. Bravo pour votre site internet, très intéressant en passant!
    Au plaisir,
    Sincères salutations,

  • 1) Manque de communication entre les départements causé par l’absence de réunions et l’absence de communication immédiate avec la direction;
    2) Manque d’organisation dans le système de documentation (on prend plus de temps pour chercher que pour travailler);
    3) Manque des ressources humaines : souvent, pour économiser le budget, on surcharge des employés. Par conséquent, le volume de travail de ces derniers ne permet pas d’effectuer le travail de façon souhaitée.

  • Quelques idées:
    1/ On ne connait pas toujours ( de manière suffisante à tous les niveaux de l’entreprise) quels sont les objectifs stratégiques ou ils sont mal définis en rapport avec la demande du client.
    2/ le processus de production d’un service n’est pas toujours efficient: ce sont très rarement les incompétences individuelles qui sont à l ‘origne d’une productivité inadaptée. Les flux d’activités et d’informations ne sont pas harmonisés au rythme qu’impose l’objectif stratégique dans les différentes étapes (goulots dans le processus)
    Quelques leviers (« gaspillages »):
    -les stocks ( –> dans les services des stocks de dossiers en attente d’être traités donc des retards)
    -les attentes,
    -les validations et des inspections inutiles (sauf celles qui sont réglementaires celles-ci ne sont pas concernées),
    -les dossiers erronés, des retouches
    -les déplacements inutiles: d’un service à un autre les dossiers transitent d’un bureau à un autre puis reviennent, etc…) , …

    3/ Un management et une organisation qui fonctionne en silos: chacun des services est isolé les uns des autres avec un ralentissement des flux, de la cohésion des hommes et de la communication dans l’entreprise…
    Voià quelques idées sur les causes , on pourrait parler aussi de remèdes…

  • Je ne peux peut-être pas en nommer 3, mais en gestion des inventaires le principal étant la poursuite d’objectifs locaux, non seulement inconnus mais souvent inharmoniques avec ceux de la direction.

  • Tout à fait d’accord avec Patrice. Dans de nombreuses entreprises, on est souvent en copie de courriels mais pas en destinataire principal; il faudrait bannir ces pratiques avec pour résultat plusieurs dizaines de courriels en attente d’être lus quotidiennement…Ca fait partie des Muda (gaspillages) . Pierre, Lean Six Sigma Project Manager

  • Bon éclaircissements sur la sélection des candidats, merci. Vu que vous êtes en RH, verriez-vous un facteur relié à l’intégration lors du début d’un nouvel emploi, ou est-ce que d’autres facteurs dans cette sphère vous viennent à l’esprit?

  • Le processus de sélection possède effectivement ses propres limites. Par contre, il ne faut pas oublier qu’un employé est rarement embauché seulement pour gérer du personnel, même s’il porte le chapeau de gestionnaire. J’ai travaillé dans de nombreuses entreprises et les critères de sélection sont basés sur de nombreuses compétences dont celle, entre autres, de gérer des personnes. Il s’agit normalement de tabler sur un équilibre. Je tiens aussi à vous reprendre, car je n’ai pas dit qu’ils ne sont pas de bons gestionnaires, mais que leur manque d’habiletés dans leur façon de communiquer est souvent un frein dans l’épanouissement de leurs propres employés.

  • Je crois que l’asymétrie d’information y est pour beaucoup, il serait facile de faire porter l’odieux à la personne qui recrute alors que ce processus est bilatéral. Dans la sélection du personnel, il y a le recruteur qui veut bien voir le candidat idéal en la personne qu’il interview et il y a le postulant qui veut bien voir l’emploi dont il rêve dans l’emploi affiché. Chacun aspire à satisfaire ses attentes. Une gestionnaire me disait que lorsqu’elle a quitté un emploi pour un autre, elle a demandé en entrevue si il y avait des employés problèmes qu’elle aurait à gérer. Elle me confiait qu’elle ne voulairt pas revivre des confrontations perpétuelles dans son futur emploi. Je dirais donc que l’employeur qui n’informe pas adéquatement son candidat lors de l’entrevue de sélection des problèmes potentiels qu’il devra gérer fait preuve de mauvaise foi autant que le gestionnaire qui prétend avoir des habiletés de communications avancées alors qu’il n’en est rien. Oui Normand, la sélection doit être rigoureuse et malheureusement il y a aussi des gens qui font de la mauvaise sélection, employant des gens qu’ils connaissent avant d’engager des gens compétents pour leur entreprise et leur spécifité.

  • Renée et Serge, si certains gestionnaires ne sont pas de bons gestionnaires ou n’aiment pas gérer des gens…comment ce fait-il qu’ils aient été sélectionnés pour cet emploi?
    Les entrevus de sélection sont-ils aussi mal effectués?

  • Je suis bien d’accord avec vous Renée. Je trouve cela dommage que des gestionnaires en viennent à se dire qu’ils n’aiment pas gérer des employés. Cela laisse penser qu’il ont en quelque sorte « Jeté la serviette ». Je crois humblement que lorsqu’on a des difficultés avec certains aspect de nos responsabilités, au lieu d’abandonner, il faut aller chercher des outils par la formation, se perfectionner pour améliorer notre gestion. Pour faire du jardinage, on utilise des outils de jardiniers pour faire de la gestion, on utilise des outils de gestionnaires. Il est certain qu’on ne peut être expert dans tout cependant, on améliore grandement nos chances de réussite avec les bons outils. Amener les gens touchés par une problématique à participer à trouver les solutions peut être salutaire. Les gérants d’estrades n’ont plus la même opinion lorsqu’ils sont sur le terrain au coeur de l’action.

  • Ce sont malheureusement souvent les gestionnaires qui représentent un frein à l’épanouissement de leurs propres employés. Ils mettent plus l’emphase sur leurs dossiers, échéances et objectifs que sur la communication simple avec leurs employés. Le sens de la communication, des rencontres formelles et informelles, d’être capable de nommer les sentiments, appréciations ou insatisfactions, d’établir des objectifs clairs, etc. sont des comportements qui ne sont pas naturels (innés) pour la majorité des gestionnaires et c’est à mon avis, ce qui cause le plus de problèmes à l’intérieur de nos organisations. Si les gestionnaires étaient capables de bien communiquer (dans tous les sens que ce mot implique), nombreux problèmes de non productivité se règleraient par la confiance que les employés donneraient à leurs gestionnaires.
    Une phrase déjà entendue: J’aime bien mon nouveau rôle de chef de…, ce serait mieux si je n’avais pas à gérer des employés.

  • @Mike, si bien dit et j’ajouterais: communiquer la vision (définir des objectifs bien communiqués et endossés), définir les processus (après les avoir cartographiés et optimisés) défir les rôles connexes (pas certain de bien comprendre) bien motiver plutôt que de gérer les gens (à développer).

  • Sans ajout de ma propre expérience en consultation, mes collègues consultants, documentation connexe en gestion ainsi que des études confirment ce qui suit. Le blâme initiale semble etre toujours le personnel ou l’equipe. La cause est toujours les dirigeants qui n’ont pas :
    1. communiquer leur vision
    2. définir les processus, les tactiques et les stratégies connexes
    3. définir les rôles connexes
    4. bien motiver plutôt que de gérer les gens

    Pourtant quand nous lisons les réussites commerciales, dans les revues Les Affaires jusqu’à Profit magazine – le chef ou le PDG prodigue louanges sur leurs employés. Ils sont la raison pourquoi ils ont réussi.

  • @Normand : Je suis entièrement en accord avec votre réflexion sur l’approche des tendances par indicateurs de performances…De mon côté j’avais fait un sondage également sur les enjeux des organisations. Je pourrai donc vous aider à monter des stats…très intéressant. Merci Normand pour ce sujet. Au plaisir! Salutations, Martine :)

  • Les barrages à la productivité sont parfois invisibles au premier coup d’oeil. Lorsque les leaders des entreprise n’arrivent pas à mobiliser leurs employés, ils se frappent contre le mur du zèle, de la procédurite, de la bureaucratie, surtout dans les entreprises de service où l’humain est celui qui rend le service. Des employés heureux feront des clients heureux. Il vous surement arrivé de sortir d’un commerce et de vous dire que vous avez eu un excellent service et l’inverse aussi. Multipliez les contraintes à vos employés en prétextant ce que vous voudrez mais au final, vous aurez ajouté de la frustration dans l’équation des processus ce qui donne des résultats imprévisibles.

  • Je collecte les points que vous amenez pour en faire une compilation. C’est le genre de question que l’on pourrait poser à un gestionnaire sur son personnel et à son personnel sur lui et/ou son département. En prenant les écarts entre les différents sondages (benchmarking), nous pourrions donc piloter de sindicateurs de performance et en déduire des tendances. C’est un approche sur lequel je suis en réflexion, qu’en pensez-vous?

  • Strategie. Plusieur ne definis pas leur strategie d’entreprise. Et quand il le font, il ne le suit pas. Tout vient de strategie: interaction, objectif, communication, role, etc

  • Merci pour le « bon point » :)
    Les procédures mises en place servent à formaliser les comportements, en donnant des « solutions », ou au moins des possibilités de réponse, par rapport à un problème donné. Or, aucune entreprise ne peut fonctionner uniquement grâce aux procédures : c’est la latitude d’agir de chacun, en concertation avec ses collègues (l’ajustement mutuel de Mintzberg), qui permet de fluidifier l’organisation (de mettre de l’huile dans les rouages si l’on veut). Lorsque la confiance envers ses collègues et surtout sa hiérarchie baisse, chacun a tendance à se référer aux procédures de façon plus formelle, en respectant plus « la lettre que l’esprit » : une sorte d’excès de zèle remplace l’autonomie de décision qui donnait la souplesse à l’organisation, lui permettant d’avancer. En période d’incertitudes, le processus écrit peut ainsi devenir une protection : l’initiative laisse la place à une stricte application des processus, le salarié ne voulant pas être pris en défaut. Et peu à peu, la machine se grippe.
    Cela arrive dans les milieux industriels, mais aussi dans les réseaux de magasin. Sans doute dans tous les secteurs où les hommes doivent communiquer pour travailler !

  • Bon point M. Baudry, j’aime en particulier le concept : Les processus deviennent alors des paravents derrière lesquels chacun se protège, et non plus un moyen d’harmonisation des pratiques.
    Pouvez-vous élaborer sur le comment ils se protègent avec les processus?

  • Bonjour M. Béïque, vous l’avez évoqué : le non-alignement entre stratégie effective de l’entreprise – communication externe – culture/valeurs originelle de l’entreprise.
    Celui-ci génère, au fil du temps, de fortes interrogations, puis une méfiance envers la direction, débouchant sur une baisse de l’implication des salariés. Les processus deviennent alors des paravents derrière lesquels chacun se protège, et non plus un moyen d’harmonisation des pratiques.
    cordialement, Thierry Baudry, gestion Ressources Humaines chez Sadel 49

  • Trop de consultation et pas assez de concertation avec les employés, les clients. Bref, trop de dirigeants qui « savent » tout et qui ne prennent pas le temps de « connaître » ce que veulent leurs clients… Pierre Cardinal, président chez Axel Stratégies Communication

  • La micro-gestion, le manque de confiance en ses employés, les objectifs et les attentes mal communiqués… Tout cela entraîne des peurs, des incertitudes, un manque de collaboration. On tourne en rond et on émet une infinités de courriels pour se protéger en mettant le plus de monde possible en cc… Bref, le manque de vision et de leadership des dirigeants sont-ils à blamer ?

  • Mon expérience m’a démontré que les contacts impersonnelle entre mes employés et mes fournisseurs, ou mes clients, sont très générateurs de pertes de temps. En fait, je parle de l’utilisation du courriel. On entend souvent…J’ai envoyé. Un courriel et j’attends la réponse… Moi quand j’envoie un courriel, je téléphone pour dire à la personne que je lui ai envoyé un courriel. Je suis certain de ne pas passer le 300e. De plus. Je parle à la personne et développe une relation de confiance. On me reconnaît. 75/100 du temps, j’ai une réponse immédiate ou je suis en mesure de mieux adapter ma soumission. Il faut se parler……Patrice Austin, Enseignant en Techniques de génie mécanique chez Cegep de Sorel-Tracy

  • Bonsoir: l’Absence de Conscience Professionnelle , l’Inaptitude pour ne pas dire Incompétence en la matière ( Spécialité ) et enfin le Favoritisme de certaines Hiérarchies
    dans l’attribution des tâches ( prérogatives ) à des Moins que rien ( vous m’excuserez de ces termes qui sont peut être blessants mais; qui Demeurent très Vrais.

  • Les trois choses que je voit souvent sont: micro-gestion, manque de respect / valorization, manque de definition de role / objectif +++ manque d’evaluation de performance objectif

  • Si je puis me prononcer sur le cas des pays du sud, la baisse de la productivité est inhérente à:
    1. Une gestion catastrophique du personnel
    2. Le manque à outrance de moyens matériels
    3. L’inertie voire l’inaction des dirigeants à impulser des changements adéquats

  • C’est justement le rôle des dirigeants (leaders, chefs d’orchestre) de reduire les embuches à la productivités, au niveau de la structure, les processus et la culture / valeurs. La peur du changement est un phénomène courant et doit être géré.
    Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne comprend pas seulement le besoin de susciter l’enthousiasme pour le processus de changement et de travailler avec les adopteurs précoces ou les convertis, mais également d’être prêt à défier et gagner les sceptiques.
    Voir: http://www.quotientmanagement.com/18-trucs-pour-contrer-la-resistance-au-changement/
    J’aime bien lorsque vous mentionnez l’individualisme qui est souvent une concéquence de plusieurs changements non compris, un manque de reconnaissance, etc. C’est souvent un signe de quelque chose de plus profond (culture).

  • pas les mêmes objectifs, peur du changement, individualisme, et après il faut aussi tenir compte des patrons et donc se sont eux au final qui son les chefs d’orchestres

  • Merci Normand pour vos écrits et votre lien. Je suis bien contente de voir que mon approche aidera beaucoup d’organisations…plus que je ne pensais! hahaha!
    Bonne journée! Martine

  • Merci, beaucoup de bon points. @ Chantal, j’aime bien d’avoir amené la déresponsabilisation, il faudrait donc ramener l’imputabilité, mais est-ce possible dans un environnement syndiqué? Et le roulement du personnel, qui en plus de couter une fortune est le symptôme d’un malaise plus profond.
    @Martine, que de beaux mots si souvent mis de côté dans le monde des affaires et surtout du management…Avec bonheur et amour! Enfin, quelqu’un parle d’OBJECTIFS et des enlignements stratégiques, comme les Moyens.
    Saviez-vous que: Les Canadiens sont les plus nombreux à n’avoir fixé aucun objectif, se situant donc à l’autre extrémité, suivis par les Américains, les Australiens, les Brésiliens, les Britanniques et les Néerlandais. Dans ces cinq pays, environ 25% des chefs d’entreprise déclarent n’avoir défini aucun objectif.
    http://www.quotientmanagement.com/etude-sur-la-performance-des-ventes-4-de-6/
    En tant que consultant en management et en gestion de la performance je ne peux que constater l’absence d’objectifs, mais une réticence à s’en fixer! Sans objectifs clairement définis ou mal communiqués l’entreprise est en déroute, chacun fait du mieux qu’il peut. Cela peut durer à une étape de micro-entreprise parce qu’il y a la communication qui est facilitée, mais cela sera rapidement une embuche à la croissance.

  • Allo Normand! Étant consultante en productivité, pour répondre à ta première question : de mon côté ce que je vois le plus en coaching est 1- le manque d’OBJECTIFS communs partagés et communiqués à tous les membres de l’entreprise, i.e. quelle direction se donne l’organisation; 2- le manque de MOYENS pour atteindre ces objectifs (processus non clairs et à non valeur ajoutée, manque de communication, beaucoup de facteurs entrent dans ce point, etc.; 3- le CLIMAT de travail, manque de reconnaissance et valorisation ce qui entraîne une démotivation du personnel! Trop souvent la direction des organisations regarde les chiffres et oublie l’HUMAIN…qui est à la base de la productivité. Il ne faut surtout pas négliger ses employés. Ils sont là pour vous aider à augmenter votre productivité…alors, il faut surtout être à l’Écoute!
    Pour répondre à tes deux autres questions : La productivité est l’art de bien gérer son entreprise, d’en éliminer le gaspillage et de respecter ses employés afin d’être performant et d’atteindre les résultats recherchés et ciblés. L’efficacité est directement relié aux résultats, par exemple : la rapidité à laquelle tu va exécuter une tâche avec précision sans perte de temps!

    Très intéressant comme sujet! Merci de nous partager ces questions et ton point de vue!
    Au plaisir de faire affaire avec toi!
    Sincères salutations,
    Avec bonheur et amour! :) Martine Caron

  • Merci de votre commentaire. Pour ce qui est du mauvais traitement du personnel, on parle ici d’un problème profond dans la culture même de l’entreprise, surtout si le phénomène est toléré et non dénoncé. La mauvaise gestion de circulation des informations est un problème assez courant et fait partie d’une spécialisation pour y remédier. Il y a 8 critères à ce sujet et vous pouvez consulter le MQQ (Mouvement Québécois de la Qualité) qui y consacre beaucoup d’importance dans son outil d’évaluation des Bonne Pratiques d’affaires, soit le Qualimètre. Le délai d’exécution des commandes est un problème opérationnel qui affecte la fidélisation de la clientèle, si durement acquise. J’adresse cette problématique dans l’article de ce blogue: « Quoi faire: Vos clients vous quittent? » http://www.quotientmanagement.com/quoi-faire-vos-clients-vous-quittent/
    et dans « 8 stratégies pour améliorer le service à la clientèle » http://www.quotientmanagement.com/8-strategies-pour-ameliorer-le-service-a-la-clientele/
    Je vois que vous n’êtes plus à l’emploi de cette entreprise, j’espère que vous êtes maintenant dans un meilleur environnement, propice aux bonnes affaires.

  • À mon avis, trois choses qui réduisent la productivité : la déresponsabilisation (valeur), collaboration interdépartementale déficiente (organisation), manque de leadership positif causé par le roulement de personnel (valeur et structure organisationnelle). C.H Agente administrative chez CSSS de Manicouagan

  • Dans l’ancienne entreprise où je travaillais comme Gestionnaire, on a eu de toute sortes de difficultés qui bloque la fluidité des processus. Il y a d’abord le mauvais traitement du personnel, ensuite la mauvaise gestion de circulation des informations et enfin la gestion de la clientelle ou le delai d’excécution des commandes n’est pas respecté.

  • Merci Guy de ces bons points très pertinents. On peut fondamentalement catégoriser les obstacles de productivité en trois catégories: la structure, les processus et la culture / valeurs.
    Si l’on pense un peu plus au niveau organisationnel, quels seraient-ils?
    Ex: les silos entre département, l’aversion, les objectifs flous ou mal communiqués, base d’évaluation de performance aléatoire, processus redondants, manque de compréhension du rôle du marketing, micromanagement, manque de confiance en la haute direction, manque de passion, pseudo professionalisme, …etc??

    Maintenant, si la question était orientée vers des facteurs négatifs, alors du côté positif, je pourrais aussi demandé:
    Quelles sont les trois choses qui améliore la productivité dans votre entreprise ?

  • Normand, vous posez là une question que tout le monde se pose de façon récurrente; il est difficile d’y répondre d’une manière générale sans tenir compte du contexte (secteur d’activité, taille de l’entreprise, nature des tâches etc)

    D’une façon générale la culture d’entreprise est censée déterminer le comportement des managers et celui des employés; il faut y ajouter le type de relations entre les différents membres et enfin les encouragements prodigués à l’égard de ceux qui font preuve de productivité. Donc trois facteurs: culture, relations humaines, reconnaissance.

    Comme votre question est orientée vers les facteurs négatifs, je répondrais par:

    – absence de culture d’entreprise ou culture inappropriée: ce qui implique des valeurs auxquelles seront attachés les collaborateurs de l’entreprise: il faut que ces valeurs incitent à fournir un travail de nature à favoriser la prospérité de l’entreprise tout en respectant des idéaux à long terme

    – relations néfastes à la collaboration et suscitant sinon la haine du moins la jalousie et des rivalités internes qui nuisent à l’échange d’informations, l’entr’aide et un climat tendant vers l’esprit d’équipe

    – manque de reconnaissance envers ceux qui font de leur mieux pour remplir leur tâche, que ce soit par des compliments publics ou privés, par une incitation financière ou par une progression de carrière.

  • La mauvaise gestion du personnel réduit considérablement la productivité. Il faut une excellente approche de la gestion des ressources humaines (recrutement, motivation…).

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