Lean, Hansei et humilité


Dans le but de mettre en place des correctifs permanents, à travers un processus d’amélioration continue typique tel que le Kaizen, le Lean ou le Six Sigma, nous avons généralement tendance à se buter sur les techniques et les structures en place.

Il est toujours bon de revenir à la base, c’est-à-dire à la collecte des informations pour bien comprendre pourquoi l’événement est survenu et au partage des solutions efficaces. C’est exactement cela, le hansei : mettre l’accent sur ce qui ne s’est pas bien déroulé et créer des plans simples et clairs pour s’assurer que cela ne se reproduise plus.

« Han » signifie changer, tourner, ou retourner à l’envers. « Sei » signifie regarder en rétrospective, examiner la situation et s’examiner soi-même.

Cette démarche nécessite obligatoirement une certaine humilité, qui est une condition nécessaire à la pratique du lean, en particulier le kaizen. Cette humilité prend plusieurs formes, dont la capacité à réfléchir sur ses erreurs, c’est ce que les japonais appellent le Hansei.

L’humilité se traduit ici par une véritable acceptation des erreurs, ainsi que des causes précises de ces erreurs. Ce qui nous amène à un autre concept, l’ « acceptation » où il n’y a pas de culpabilité ou de jugement de valeur. Deming qui était statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain disait, il faut « chérir ses erreurs » car elles portent chacune les germes du progrès. Le Hansei est véritablement une pratique qui est liée à la culture du Japon, concept très bien décrit dans le livre de J. Liker « The Toyota Way ».

Dans les entreprises japonaises, il est de pratique courante que le gestionnaire s’attende à ce que le hansei lui soit accordé par ses subordonnés en cas d’erreurs. Le gestionnaire prend le blâme en public, alors que le département travaille à résoudre le problème.

Le concept de hansei est probablement l’un des plus grands différenciateurs entre la culture américaine et japonaise. Dans le processus de hansei, l’accent est mis sur ce qui s’est passé et sur la création des plans clairs pour faire en sorte que cela ne se reproduise pas – et ceci est fait en permanence et de manière cohérente. Dans le Toyota Way, même si vous faites un projet avec succès, il y aura toujours un hansei-kai (réunion de réflexion) afin d’examiner ce qui s’est passé. Si un gestionnaire ou ingénieur affirme qu’il n’y avait pas de problèmes avec le projet, ils seront aussi rappelés qu ‘«aucun problème est aussi un problème » – en d’autres termes, vous n’avez pas fait de façon objective l’évaluation critique du projet afin d’y trouver des possibilités d’amélioration. Que coûte la non-qualité, comment la calculer?

Beaucoup de Nord-Américains ou d’une manière plus générale les Occidentaux ont beaucoup de difficulté avec les critiques constantes et le fait de se concentrer sur le négatif (appelées les possibilités d’amélioration en Hansei). Andy Lund, un gestionnaire de programme chez Toyota, explique de cette façon; «les gens qui n’ont pas été au Japon ne peuvent pas comprendre que l’objectif est de ne pas blesser cette personne, mais plutôt d’aider cette personne à s’améliorer – de ne pas faire échouer le projet, mais de montrer les failles pour améliorer le projet suivant. Vous pourrez passer à travers cette critique constructive, seulement si vous comprenez profondément le concept.

Le Hansei comporte trois éléments:

  1. L’individu doit reconnaître qu’il y a un problème – un écart entre les attentes et les réalisations – et être ouvert à la rétroaction négative.
  2. L’individu doit volontairement prendre la responsabilité personnelle et sentir un profond regret.
  3. L’individu doit s’engager dans un plan d’action précis visant l’amélioration.

Hansei est un élément nécessaire pour devenir une «organisation qui apprend d’elle-même». Il est également un élément essentiel de kaizen (amélioration continue). Vous pouvez aussi penser à lui comme la phase de vérification dans l’approche de Deming: Plan-Do-Check-Act (PDCA) . Le hansei exige que vous changiez le processus ou votre comportement en fonction de votre réflexion. Le défi consiste à être très discipliné sur la réflexion et l’apprentissage à tous les niveaux, ainsi que de créer une culture qui appuie pleinement cette approche. Selon un Japonais Toyota Sensei, les gestionnaires et les ingénieurs occidentaux trouvent très difficile de prendre le temps pour de vrai hansei – donc ils font simplement un examen superficiel des faits et de données pour passer le plus rapidement possible à la prochaine tâche ou projet. Le Système de Production Toyota (TPS) est souvent désigné comme le système de production de la pensée (TPS) – principalement en raison de la discipline et la diligence amenée avec hansei.

La recherche de l’amélioration continue n’est pas un but ou une destination, c’est un voyage continuel.

CONCLUSION

Malgré le fait que les approches d’amélioration continue sont le plus souvent utilisées pour la production, elles sont aussi appliquables à d’autres champs d’activités.

Si vous désirez améliorer la performance de votre force de vente, du service à la clientèle, la précision de votre analyse marketing, de la prévision financiaire ou le pilotage de la non-qualité , il existe une approche qui à fait ses preuves, l’approche PSC que Quotient préconise parce qu’elle livre des résultats instantanément.Plus d’info

L’amélioration continue est aussi possible avec une approche MPA (Meilleures Pratiques d’Affaires) et des outils de pilotage d’Intelligence d’affaires automatisés (indicateurs clés, KPI, Business Drivers, Score Card, Tableau de bord, etc).

En portant une attention particulière, au domaine de la vente et du marketing, qui sont indéniablement les sources de croissance et de revenus des entreprises, nous pouvons vous aider à générer rapidement une croissance stable et durable.

Source:

  • http://www.qualite.qc.ca/formation/programme/74/hansei-apres-avoir-joue-au-pompier-posez-vous-la-question-pourquoi
  • http://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/05/diverses-rflexions-sur-le-hansei-et-le.html
  • http://www.gembapantarei.com/2006/11/hansei_on_hansei.html

6 réflexions au sujet de « Lean, Hansei et humilité »

  • En fait il faut reprendre le Hansei, littéralement et faire tourner le PDCA a l’envers pour innover! Donc une grande partie de l’organisation ( opérations) , stabilise en multipliant les PDCA à tous les points d’exécution.
    Une autre équipe, restreinte et distincte , fait du ACDP, elle expérimente , analyse les résultats, les effets , puis décide des options qui innove le plus. Enfin l’étape finale consiste à adopter un nouvel ordre , une nouvelle façon de travailler .
    Sur lequel l’armée va faire du PDCA pour en tirer la quintessence !
    Voilà le secret que je cherchais depuis 26 ans….
    Je serais curieux de savoir ce qu’en dit l’expert.
    Je rajouterai le caractère fractal du PDCA rajoute au bonheur car ceci veut dire qu.a un type de décision, ou un niveau de responsabilité correspond un PDCA ( et donc son ACDP) .
    Voilà, à très bientôt , je présenterai mon concept lors de mes six conférences internationales lors du premier semestre 2016.
    J’attends avec impatience le retour des Daily Users, les End to End Supply Chain leaders.
    Premier round à Prague le 25 février ))
    Merci par avance pour votre retour, j’ai adore votre article que j’aurais aime lire il y a 26 ans ))
    Tout est humain, tout est culturel , tout est géopolitique , tout est relié et …..fractal .
    Cordialement

  • Bonjour Normand,
    Je suis un fanatique du PDCA que j’ai impose chez Mars, entreprise americaine, apres avoir engage avec Toyota et fait plusieurs visites d’usine.
    Mon CEO m’a tour ours challenge sur Le Côte trop operationnel du PDCA ….Pour lui seule la strategie compete pour innover et garner des parts de marche.
    Il a toujours reconnu la pertinence de l’agenda Lean pour stabiliser les operations, eviter de faire du bruit, donc à toujours été un vrai support et sponsor.
    Par contre impossible d.imposer le PDCA en leadership team !

    Quelques années plus tard, après un passage par UNILEVER, adepte de la TPM et son évolution, le WCM, toujours ci-invente par le professeur Yamashina, j’ai retrouvé le Hansei, cette culture si japonaise de la  » Healthy disatisfaction » .

    Unilever n’utilise pas Le PDCA puisque Mr Deming est American et non pas japonais !

    Après avoir lu 100 livres et connecter sur LinkedIn pour savoir qui a raison , je suis arrivé à la fabuleuse conclusion suivante: tout le monde !

    Je viens de lire « Hidden connections » de Fritjof Capra et je suis arrive a la conclusion qu’en fait

  • Merci de ton commentaire Benoit.
    Le Hansei est un volet des approches d’amélioration continue japonaises (Kai zen, Lean ou Six Sigma), donc s’approchant d’une mentalité différente que la nôtre.
    Dans les approches occidentales, comme nous utilisons, le Hansei est plutôt remplacé par l’analyse, le mapping (cartographie), les organigrammes qui dévoilent les doublons, les pertes etc. Ils amènent automatiquement la critiques de la situation actuelle, qui est une résultantes des décisions du passé Cette approche nécessite donc aussi une forme d’humilité pour ne pas se sentir attaquer, ce qui éveillerait nécessairement des mécanismes de défenses, nuisant à l’implantation des solutions correctives et coordonnées.
    Les approches occidentales les n’apportent pas les critiques constantes, mais éveillent instantanément le besoin d’amélioration et éclaire sur les solutions correctives à prendre. Le retour est IMMÉDIAT, mais ne doit pas être abandonné, d’où la nécessité d’un suivi avec des outils de pilotage de type (BI-Intelligence d’affaires) accés sur les indicateurs identifiés (KPI).
    Personnellement nous ne voyons pas de différence entre les entreprises en bourse et les autres, mais chez les entreprises en bourse l’amélioration continue DOIT faire partie intégrante des mœurs et chez les entreprises privés l’amélioration continue DEVRAIT faire partie intégrante des mœurs.
    Qu’en pensez-vous?

  • Très intéressant Normand.
    On pourrait aussi y ajouter dans la difficulté avec les critiques constantes, les coûts qui pourraient découler de cette remise en question pour des erreurs plus profondes.
    La plupart des entreprises surtout celles qui sont en bourse sont plus portées vers les profits à court terme qu’à ceux à long terme, dû à la pression des actionnaires.

  • Merci Guy. Je suis bien en accord avec toi sur le point des erreurs qui pourraient être évitées si les décideurs étaient plus selon les 4 points que tu mentionnes, mais ce n’est pas dans les gênes où les qualités des entrepreneurs.
    Voir: http://www.quotientmanagement.com/10-caracteristiques-pour-etre-entrepreneur/
    Et pour ton autre point, je crois personnellement que pour prendre de bonnes décisions, il faut avoir la bonne information, et cette bonne information peut être générée par un tableau de bord de BI qui centralise d’une manière automatisée la bonne information, provenant de plusieurs systêmes informatiques dans un seul rapport.
    Ces rapports de BI sont les outils de pilotages des améliorations amenées dans un projet d’amélioration continue qui implantent une CULTURE DE RÉSULTATS.
    Ça marche, je le sais, on le fait avec nos clients.

  • Tout à fait d’accord avec ce que vous dites pour éviter que les erreurs ne se reproduisent bien que -en dehors du Japon- les collaborateurs ont honte de leurs erreurs ou manque de clairvoyance et cherchent à les cacher le plus longtemps possible voire à en rejeter la responsabilité sur d’autres.

    J’aimerais simplement attirer votre attention sur le fait que bien des erreurs pourraient être évitées si les décideurs

    – acceptaient de travailler en équipe (une équipe commence à deux…) plutôt que de prendre des décisions de manière solitaire
    – prenaient la peine de se renseigner auprès d’experts, écoutaient mieux les conseils et communiquaient mieux
    – faisaient participer toute personne susceptible d’avoir un avis pertinent, quel que soit son rang dans la hiérarchie, surtout si cette personne est directement concernée
    – motivaient leur décisions par écrit

    Dans certains cas, la prise de décision peut constituer un processus assez long qui doit être considéré comme un projet avec toutes la rigueur que cela comporte; dans un tel contexte, des étapes successives peuvent avoir lieu avec des vérifications intermédiaires ce qui, logiquement, devrait empêcher de commettre des erreurs irrémédiables.

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