La réussite a un prix


Comment réussir les changements technologiques tels que les CRM, les ERP, l’automatisation du marketing ou tout changement des méthodes de travail.

Changement, projet de gestion du changementVous voulez implémenter une technologie ou un programme d’amélioration, ATTENTION : 75% des projets de changements technologiques ne rencontrent pas les objectifs fixés!

Ce n’est pas moi qui le dit mais Gartner Standish Group dans un rapports de référence qui révèle les meilleures pratiques d’affaires (MPA) basées sur les expériences de centaines de Top Performers. Les sections du rapport de Gartner Standish Group comprennent les raisons de mettre en œuvre, les défis, les générateurs de la valeur, les mesures de performance et des exemples de réussites. (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Bernier et Roy, 2003 ; Tranfield et Braganza, 2007).

PROBLÉMATIQUE

Le rapport Gleansight examine les caractéristiques communes des plus grandes sociétés. Il examine la façon dont ils maximisent la valeur de leur investissement dans l’automatisation du marketing, en mettant non seulement les bonnes technologies en place, mais aussi les bons processus de travail, la bonne culture organisationnelle et les bonnes mesures de performance. Download du rapport Gleansight – http://bit.ly/IC8uqi« 

Ces échecs sont à ce point reconnus que 65 % des décideurs considèrent qu’un simple logiciel de comptabilité ou un ERP complexe, risque de nuire au succès d’affaires de leur organisation à cause des problèmes potentiels liés à son implantation (Austin et Nolan, 1999 dans Bernier, Bareil et Rondeau, 2003).

Qu’est-ce qui explique un taux d’échec aussi élevé qui perdure sans cesse? Malgré leurs craintes, les dirigeants sous-estiment souvent le bouleversement, les conflits internes et humains, qui accompagnent toute rupture avec le passé d’un mode de pensée, d’un processus de travail et de l’évaluation de ce travail.

M. Yves-Chantal Gagnon, professeur HEC, titulaire de la Chaire Bell en technologie et organisation du travail reprend cette statistique et  ajoute : « Cela ne fait plus aucun doute, la performance des entreprises passe par la maîtrise de l’information. Ainsi, le recours aux technologies de l’information et de la communication (TIC) est perçu comme un facteur clef de succès et la meilleure façon d’améliorer le niveau de compétitivité. Dans une telle situation, les décideurs doivent exercer des choix stratégiques qui souvent les dépassent et se soldent par des constats d’échec, les améliorations attendues n’étant pas au rendez-vous, alors que de nouveaux problèmes, eux, le sont. »

Il ajoute aussi que selon différents auteurs, ces échecs se mesurent par le fait que : (1) le projet est arrêté en cours de route, (2) que le système ne répond pas aux exigences opérationnelles de l’organisation, (3) que le coût du projet dépasse de beaucoup le budget prévu (on parle souvent du double), (4)  que l’échéancier d’implantation n’est pas respecté et (4)que les utilisateurs sont insatisfaits (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Gargeya et Brady, 2005).

LES FAITS

changement, gestion du changementNous sommes forcés d’admettre qu’aujourd’hui en 2012 :

  1. L’accent est encore mis presqu’exclusivement sur la dimension  technologique.  
  2. Ce n’est pas la technologie qui améliore la performance, mais la façon d’ont l’humain l’utilise.

La gestion d’un projet de changement technologique est une opération complexe, un projet où s’entremêlent des considérations liées (1) au processus, (2) à la technologie, (3) au budget, (4) à l’échéancier et (5) aux ressources humaines.

La gestion d’un projet de changement technologique  ou d’un projet d’amélioration de performance (MPA), est reconnue pour être une opération complexe  Il est évidemment bon d’analyser les processus, le budget, l’échéancier et l’endossement des membres de l’entreprise, mais il est aussi très important de mettre en cause le « Système ».

En effet, ces nouveaux logiciels amènent leurs lots de nouveaux rapports qui peuvent contredire les rapports existants ou créer des doublons inutiles. Cette véritable boulimie d’information ne peut qu’amener une vision en silo, soit une interprétation différente des résultats selon les sources, qui isolent les départements entre eux. Ceci aura nécessairement pour effet pervers d’affecter la mobilisation de tous les membres vers des objectifs commun et l’évaluation future des performances.

Nous retrouvons les mêmes enjeux dans les projets d’amélioration de performance que dans les changement technologiques, et plus spécifiquement aux projets en ventes. Les CRM peuvent donner des résultats complètement erronés si l’information n’y est pas entrée de façon uniforme selon les mêmes critères.

Par exemple: si les étapes du processus de vente ne sont pas clairement connus et les même pour tous, les revenus anticipés par les pondérations des opportunités dans l’entonnoir de vente, ne seront pas des données valables. Les ventes et le marketing étant des départements où les mêmes activités ne garantissent pas nécessairement les mêmes résultats. Il est souvent remarqué que le CRM est perçu comme une baguette magique réglant tous les problèmes. Voir : 47% des implantations CRM sont un échec!

Dans ce contexte, la réalisation d’un changement technologique est l’occasion idéale de revoir les processus et les améliorer, ainsi que de revoir le système de gestion et de l’améliorer. Cette gestion de projet  peut être assurée, le cas échéant, par une firme externe spécialisée dans le domaine de l’amélioration ou par la compagnie technologique si elle possède cette expertise. Aux ventes, le ROI sur l’amélioration apportée aux processus et au système, peuvent à eux seuls payer pour l’implantation du nouveau logiciel. Voir: (ROI) Retour sur Investissement 3:1

projet stratégique de gestion du changementCONCLUSION

Plusieurs auteurs écrivent que la réussite de ces projets ne tient pas qu’au bon fonctionnement de la nouvelle technologie, mais qu’elle dépend surtout de la capacité à changer l’organisation d’une manière stratégique (Bernier, Bareil et Rondeau, 2003).

La démarche dont nous parlons ici, qui est principalement une approche de gestion de projet, montre bien qu’il n’y a pas de recette miracle, ni de recette simple, pour garantir la réussite du changement.

En guise de conclusion, il faut être conscient que cette approche nécessite beaucoup plus de temps et rend la gestion du changement un peu plus complexe. Plus d’effort doit être alloué à la préparation du projet et à son implantation, mais on peut affirmer sans gêne que, pour cette activité organisationnelle stratégique comme pour bien d’autres, la réussite a en effet un prix.

Et je pourrais même ajouter : Quel est le coût de la non-qualité?

Source:

5 réflexions au sujet de « La réussite a un prix »

  • à utiliser comme gabarit pour chaque projet? Est-ce que je devrais indiquer mes coordonné, …, … ? J’aime bien ce sujet, la programmation va très bien mais il est temps que je « professionalise » mes projets Merci encore!

  • Bravo Sugel. Quelles ont été les défis, les succès et si c’était à refaire, que feriiez-vous de différent?
    Est-ce que d’autres personnes ont des approches qui ont fonctionnées et pourquoi?

  • La mise en place d’une nouvelle organisation apparaît comme un moyen pour l’entreprise de répondre aux multiples pressions du milieu extérieur. Nous avons fait le choix de gérer ce travail sous la forme d’un projet: le projet de conception et de mise en place d’une nouvelle organisation. Nous associons la phase de conception à une approche amont du management des risques projet. Nous abordons la phase de mise en place par une approche originale de la mise en oeuvre du changement (alternance entre phases de rupture et phases d’amélioration continue). Nous identifions également un besoin d’accompagnement des acteurs dans la démarche de changement afin de favoriser son appropriation. L’ensemble de nos propositions sont issues d’un travail de terrain réalisé dans le cadre d’un laboratoire pharmaceutique. Cette analyse nous conduira à proposer un modèle du projet basé sur la description de trois processus: le management de projet, le management stratégique et le management des Hommes. Afin de répondre au besoin de maîtrise de ces trois processus, nous proposons une méthode de fiabilisation du projet. Cette méthode s’articule autour de cinq phases (construites à partir de notre modèle) et de l’application de huit principes (issus de notre travail de terrain).

  • Merci de votre commentaire M. Cardinal.
    Il est vrai que les ERP représentent l’installation qui est probablement la plus difficile. En effet il ne doit pas être facile d’automatiser des processus de travail qui ne sont pas bien définis!
    Car c’est bien ce que fait un ERP, mais comme je disais dans l’article, ce n’est pas le ERP qui amène la valeur, c’est l’uniformisation et l’optimisation les processus en les automatisant.

  • 75% des projets de changements technologiques ne rencontrent pas les objectifs fixés! Plus l’entreprise est grande, plus le taux de succès est bas normalement, mais cela s’applique surtout à l’implantation de technologies lourdes tel que les ERP. Dans la plupart des cas, l’idée d’implanté un ERP viens d’une source extérieur. Les ERP sont une des plus grandes sources de revenu des firmes de consultant et des ventes de serveurs haut de gamme. Un ERP est vendu à la direction qui ne comprend pas habituellement les impacts, les gestionnaires d’une grande entreprise ne connaissent pas ou très peu leur entreprise habituellement! Habituellement ce sont les firmes de consultant qui implante ces systèmes sans eux même bien connaître l’entreprise ou le produit qu’il implante… Surprenant, mais cela est la dure réalité. Pour résoudre les problèmes d’implantation, les gestionnaires vont tout simplement augmenté considérablement les budgets du projet, sans réellement comprendre que ce n’est pas une question de budget, mais plutot de bien connaitre son organisation et de bien connaître le ERP pour permettre une implantation efficace. Régulièrement, des grosses entreprises dépensent 20 millions de dollars par années et plus pour implanté un ERP. Devenir certifié ISO 900X est un jeux d’enfant par rapport à implanté un ERP. Une entreprise bien organisé, une direction qui connait bien son entreprise, avec de bonnes ressources internes et qui choisi le bon ERP peut implanter à faible coût en optimisant(minimiser) l’utilisation des consultants. En général les gestionnaires d’entreprise sont les premier responsable de l’échec de tel projet, par l’incompréhension de la technologie et le peu de connaissance de leur propre entreprise….

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