Du coach de vente: Comment mieux gérer vos comptes stratégiques et accroître vos profits !!


Le poids des comptes stratégiques

Business peopleNos clients nous racontent souvent qu’un nombre restreint de comptes stratégiques génère une quantité très importante de leurs revenus. Donc la protection et la croissance des revenus dans ces comptes deviennent des facteurs critiques de succès pour les entreprises et leur force de vente.

Quelle horreur lorsqu’un compte stratégique vous fait faux bond. En plus, malheureusement vous découvrez beaucoup plus tard qu’un concurrent vous a remplacé !

Les comptes stratégiques sont parmi les actifs les plus précieux de votre organisation. Il faut les protéger contre la concurrence et continuer de s’assurer de générer de la croissance en créant de nouvelles opportunités à l’intérieur même de ces comptes. Toutefois, tout cela dépendra fortement de la qualité des relations d’affaires avec les clients.

Les comptes stratégiques seront toujours en danger si votre équipe de vente n’est pas très bien alignée avec les bonnes personnes – celles qui possèdent l’influence et/ou le pouvoir de lancer et de soutenir des initiatives d’affaires.

L’efficacité des vendeurs augmente lorsqu’ ils élèvent leurs niveaux de relation dans les comptes stratégiques par:

L’évaluation de l’aspect politique de l’organisation

Il est commun pour les représentants qui cherchent à développer leurs relations dans un compte majeur, de cibler trop souvent le contact de niveau opérationnel – en l’occurrence les acheteurs. Ces derniers sont traditionnellement très frileux face au changement et à la prise de risque. Ils désirent éviter tout problème qu’un changement pourrait causer.

De plus à considérer, ils peuvent être très facilement remplacés par d’autres acheteurs qui auront eux-mêmes différentes allégeances. Par exemple, afin d’éviter que les acheteurs tissent des liens trop étroits et deviennent trop copains avec les représentants, Rona a mis en place une politique de rotation des acheteurs. Ainsi, ils changent de département et de compte à toutes les années, pour une saine gouvernance et ainsi éviter les conflits d’intérêts et les avantages personnels ne respectant pas les politiques officielles de l’entreprise.

Comment faire l’évaluation ?

Pour cibler correctement et bien comprendre les dynamiques décisionnelles chez le client vos gestionnaires de compte doivent:

1. Identifier tous les intervenants-clés dans le compte
2. Évaluer le pouvoir et l’influence de chacun
3. Déterminer la position politique de chacun

Comment y arriver ?

1. Bien analyser le compte et bien s’aligner. Vos représentants doivent regarder au-delà des titres officiels et des rapports hiérarchiques. Ils doivent saisir l’importance de l’autorité et /ou du pouvoir informel de chaque contact afin de bien faire avancer les dossiers en cours. Les représentants ont généralement une compréhension intuitive du paysage politique d’une organisation, mais il est préférable de ne pas se fier uniquement qu’à cet aspect. En établissant des critères objectifs pour évaluer les intervenants possibles dans un dossier, ils obtiendront une compréhension plus précise des personnes avec lesquelles ils doivent faire affaires. Et définir le rôle de chacun dans le processus décisionnel.
2. Avoir accès aux autres « intervenants-clés ». Lorsque le représentant a bien identifié un acteur avec lequel il veut construire une relation, la meilleure façon d’établir un rapport est de lui suggérer des solutions afin de résoudre un problème ayant un impact organisationnel important. Ayant établi une bonne relation, ce nouveau contact sera beaucoup plus ouvert présenter le représentant à d’autres intervenants, s’il croit que le représentant apporte une valeur. En identifiant des problèmes spécifiques de l’entreprise et en démontrant que les solutions proposées puissent convenir à d’autres parties prenantes, les représentants peuvent ainsi tirer parti des relations existantes, et par le fait même avoir accès à de nouveaux acteurs beaucoup plus facilement.
3. Cultiver les relations. Lorsque vous approchez de nouvelles relations dans un compte, soit directement, soit par le biais d’une relation existante, les représentants doivent toujours être sensibles comment cela va être perçu – ils doivent faire attention de ne pas risquer d’aliéner les contacts actuels. Les représentants travaillent à entretenir de bonnes relations avec les contacts existants en collaborant activement avec eux, en les tenant informé, et en leur montrant comment ils peuvent apporter de la valeur aux autres parties de l’organisation.
4. Obtenir une reconnaissance d’avoir apporté de la valeur. Cela signifie non seulement mesurer régulièrement et signaler l’impact commercial des solutions, mais aussi apporter de nouvelles connaissances et d’utiliser un excellent sens des affaires lors de toutes les interventions dans le compte. Les entretiens doivent faire preuve de compréhension sur les défis des intervenants – car le représentant doit saisir et comprendre les situations. Les bons représentants font leurs recherches. Ils doivent être en mesure de calculer le coût du statu quo et démontrer la valeur proposée. Enfin, chaque entretien doit être basé sur la valeur.
5. Pratiquer une gestion moderne des comptes; la meilleure défense est une bonne attaque. En utilisant des méthodes proactives pour développer et élever le niveau des relations, les gestionnaires de compte seront plus en mesure de protéger les comptes stratégiques contre l’empiètement concurrentiel.

 

Si vous désirez en savoir plus sur comment accroître vos profits, nous serons heureux d’en discuter avec vous!

Nos différents outils et programmes d’efficience en ventes supportent votre personnel de vente pour qu’il puisse analyser rapidement et en profondeur le compte-client afin d’agir « intelligemment ».  Nous proposons des méthodes qui permettent d’effectuer une gestion de compte proactive afin d’établir des partenariats solides et durables.  Nous pouvons vous aider à passer de fournisseur de produits (niveau 1) ou de fournisseur de services (Nnveau 2) à partenaire stratégique (niveau 3).
Voir tableau :

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