31 outils simples d’amélioration


Je lisais dernièrement un article intéressant provenant de la CCI de Moselle et j’aimerais vous en faire part et obtenir vos commentaires. J’en ai tiré une liste de 31 outils répartis en 7 étapes pour vous aider à gérer la qualité dans votre entreprise ou gérer un projet d’amélioration. Si vous désirez avoir plus d’information sur un des points en particulier, je vous invite à consulter le document complet (le lien se trouve au bas de la page dans Source).

La beauté de cette liste, c’est qu’elle s’adresse au grand public, en ce sens qu’il s’agit d’outils simples d’aide à la réflexion, contrairement aux outils plus complexes utilisés en ingénierie, logistique, planification ou méthode, ce qui vous oblige souvent à faire affaire avec des consultants externes.

Comme M. J-P. Hubérac le mentionnait dans son livre « Guide des méthodes de la qualité »

« Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes, c’est pourquoi, après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectif, pris conscience de sa culture, de ses traditions et de son organisation, nous sommes souvent amenés à chercher un « bouquet » de méthodes. »

Donc, dépendamment à quelle étape d’amélioration vous êtes rendus, ou quelle problématique vous souhaitez résoudre, voici des outils que vous pourriez utiliser :

…Pour analyser une performance

#1 – Carte de contrôle – Tableau de bord – Balanced Scorecard

#2 – Contrôle Statistique de Processus

…Pour cadrer le pilotage

#3 – Roue de Deming (Plan-Do-Check-Act) – Cartographie du système de gestion

#4 – Méthode Six Sigma – Zéro défaut

#5 – Cercles de Qualité (Outils de communication)

…Pour analyser un fonctionnement

#6 – Logigramme-cartographie-mapping

#7 – Schéma géographique –org. matérielle

#8 – Schéma fonctionnel – interactions interunités

#9 – L’outil « PERT » – gestion de projet

#10 – Stratification – data mining, drilldown

…Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

#11 – Diagramme de causes et effets – Ishikawa – Pourquoi?

#12 – Méthode des 5 pourquoi

#13 – Diagramme de Pareto – 80/20

#14 – Histogramme –variance, écarts, fréquence

#15 – Le QQOQCCP -qui,quoi,où,quand,comment,combien,pourquoi

…Pour choisir la solution appropriée

#16 – Matrice de compatibilité – aide à la décision

#17 – Démarche 8D ou 8 Do – 8 étapes

#18 – Arbre de décisions – arborescence

…Pour optimiser – sécuriser un processus

#19 – AMDEC – analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité

#20 – Diagramme de Gantt – modélisation des tâches

#21 – Kanban – système d’étiquettes pour suivi

#22 – PokaYoké– Alertes pour éviter les erreurs

#23 – 5S – Débarrasser/Ranger/Nettoyer/Organiser/Maintenir

#24 – Kaizen– amélioration continue

#25 – Autodianostic– Prioriser les points à améliorer

#26 – Lean – amélioration continue, élimination des gaspillages

…Pour gérer les premières étapes d’une analyse

#27 – Diagramme KJ –diagramme des affinités

#28 – Analyse de la variance –5 Why’s, écarts

#29 – Brainstorming – remue-méninges

#30 – Matrice auto-qualité – lieu d’apparition et de détection de défaut

#31 – Analyse de la valeur – ROI – optimisation de produit ou processus

Source :

http://www.codlor.com/img/fichiers/file/QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20qualit%C3%A9.pdf

Comme je vous le disais, ce n’est pas une liste exhaustive, mais plutôt un tableau qui démystifie les approches et peut orienter votre intervention en fonction de ce que vous désirez attaquer.
Qu’en pensez-vous?

10 réflexions au sujet de « 31 outils simples d’amélioration »

  • Entreprendre c’est risquer.Qui ne risque rien n’a rien.Donc il faut risquer.

  • Bonjour à tous,

    Olivier, c’est justement pour ceci que la subsidiarité doit tenir une place importante au sein de chaque organisation : qui est vraiment l’acteur confronté à tel ou tel problème? Les managers doivent plus facilement laisser leurs équipes se mobiliser pour résoudre à leur niveau ces tâches.

    Julien

  • j’apprécie tout ce qui s’est dit avant ; cependant je vais m’attarder sur l’une des questions que pose Mathieu
    je cite  » – Ne nous arrive-t-il pas de passer 1 heure là où il faudrait 10 mn pour décider et avancer ! »
    je crois que tant qu’on ne pourra chercher à connaitre les facteurs de risque relatifs à une taches précise ,et planifier les réactions ,nous serons toujours surpris  » de passer 1 heure là où il faudrait 10 mn pour décider et avancer ! ». enfin je pense que le succès ou l’échec d’une tache ou d’un projet est influencé en partie par le comportement du décideur face à un imprévu survenu pendant l’exécution de la tache ou du projet.
    malgré tous les outils existants.
    merci

  • Bonjour,

    Un simple merci. En tant que jeune professionnel en gestion de projets, je cherche à me constituer une boite à outils/méthodes me permettant de guider mes équipes dans toutes sortes de situations complexes, que je ne maitrise pas moi-même la plupart du temps. Votre liste, structurée par type de besoin, constitue un excellent point de départ pour moi. Alors merci, tout simplement :)

  • J’apprécie vivement les solutions offertes tant par Olivier que par Normand et je me demande si l’on ne pourrait pas aller encore plus loin, au-delà des « outils » et « méta-outils ». Prendre des décisions, c’est en général, répondre à un problème:

    – les personnes qui prennent les décisions, à qelque niveau que ce soit suivent la plupart du temps des processus bien rodés et se demandent rarement s’il n’y aurait pas d’autres moyens plus efficaces voire plus économiques de résoudre le problème, d’où l’idée de « décisions innovantes » qui remettraient en cause les habitudes prises en allant chercher des solutions plus en AMONT.

    – les décisions sont souvent prises dans une perspective à court terme limitée au problème à résoudre dans un contexte immédiat et ne prenant pas en compte les conséquences directes et indirectes de ces décisions, conséquences qui peuvent aller jusqu’à annuler les résultats obtenus voire aggraver la situation en AVAL.

    Quid à vos yeux de ces aspects amont et aval?
    Guy Benchimol •

  • Merci Mathieu pour vos excellents commentaires. J’aime bien quand vous faites référence au temps perdus simplement à essayer de se décider. C’est probablement le mal du siècle : pas capable de se décider, pas assez de temps pour bien comprendre toute la dynamique alors on reporte et on reporte continuellement, de peur de prendre la mauvaise décision.
    Le résumé que je vous ai laissé n’a pas la prétention de tout vouloir régler, mais plutôt d’orienter en fonction de ce que le gestionnaire désire faire. Et c’est axé principalement vers les étapes embryonnaires d’analyse ou de début de processus d’amélioration. Pour répondre à votre question de mise en œuvre, probablement que votre Logiciel Efficeo de management des plans d’action pourrait faire le travail pour la mise en œuvre et le suivi des plans.
    De mon côté, nous utilisons plutôt la solution GRABB, un générateur de rapport pour le gestionnaire, qui va orienter et prioriser ses actions. Voir http://www.quotientmanagement.com/intelligence-affaires/
    Le principe est très simple : une fois les objectifs fixés, la prise de décision devient automatique: on gère les écarts, les alertes rouges. Car les décisions peuvent avoir été prises à l’avance, ce qui lui sauvera beaucoup de temps : à 50% d’écart, on fait cela, à 30% d’écart, on fait ceci, etc.
    Cette solution a l’avantage d’être simple et facile à utiliser pour n’importe quel gestionnaire.
    En management, croyez-vous que certains gestionnaires aiment compliquer les choses pour avoir l’excuse toute faite de manque de temps et de report continu?
    Voyez-vous une différence entre le Québec et la France?

  • « que l’on le veuille ou non, il existe des niveaux et l’efficacité exige que les décisions soient prises au niveau voulu »

    OUI ; En ce qui me concerne, je n’ai jamais été de ceux qui ont remis en questions ces niveaux même si cette position n’est pas politiquement correcte sur les réseaux sociaux.
    Pour moi, il est nécessaire de travailler en équipes, une équipe est une communauté d’acteurs qui partagent collectivement les mêmes objectifs et qui agissent ensemble pour les atteindre – Pour cela je parlerai davantage de coopération d’ailleurs que de collaboration (la différence est en effet plus dans le fait d’AGIR ensemble plutôt que PARTAGER des informations avec les autres) car il faut nécessairement collaborer (au sens outils collaboratifs) pour coopérer alors que l’inverse n’est pas vrai (mettre en place des outils collaboratif de partage de documents n’a jamais fait travailler les gens ensemble)!

    Les équipes peuvent avoir des forment multiples (Service, département, groupe de travail, comité de pilotage ou de direction etc.), elle peuvent être transversales ou non – Cela ne s’oppose donc absolument pas avec la notion de hiérarchies ou de transversalité – cela va même beaucoup plus loin : Dans le passé, nous avons eu des organisations hiérarchiques auxquelles se sont succédées des organisations matricielles, ce que je propose est une organisation en « cellules » i.e. en communautés au sens de la définition que j’ai donné préalablement.
    Les communautés se créent et meurent en fonction des besoins, ce sont des « équipes commandos » dont le but sera d’atteindre rapidement un ou plusieurs objectifs communs – rien empêche ces communautés d’être liées hiérarchiquement ou fonctionnellement sinon d’être parfaitement autonome ; rien empêche non plus un acteur d’appartenir à plusieurs communautés (i.e. plusieurs équipes).

    Je pense ne décrire ici ni plus ni moins que la réalité du terrain (et pas nécessairement celle décrite dans l’organigramme officiel !).
    La difficulté, et c’est là qu’il faut de la méthode, c’est que l’ensemble des objectifs au sein des différentes communautés devraient être cohérents entre eux pour que chaque communauté agisse individuellement (i.e. s’alignent) dans le sens des projets et de la stratégie de l’organisation.
    Pour cela, OUI, je propose un « méta-outil » mais un « méta-outil de management des Hommes» pour gérer l’Action Collective (i.e. les projets, les Plans d’Action, les tâches), les leviers d’améliorations (idées, suggestions, réclamation, dysfonctionnement etc.), la stratégie et les objectifs … ce qui n’enlève rien à la nécessité d’utiliser tous les autres outils présentés dans cet article.

    Mon propos est essentiellement que je regrette qu’on passe souvent plus de temps à analyser les problèmes qu’à agir pour les solutionner !

    Olivier

  • Olivier a raison de souligner que les outils ne sont que des outils et que sans la main qui les tient et le cerveau qui guide la main, ils ne servent à rien.

    Cette réflexion nous conduit à réléchir à la finalité de nos décisions et, entre autres, à réexaminer en permanence les situations auxquelles elles nous ont placés à l’aune des conditions de marché et des résultats obtenus.

    Il s’agit d’un audit global qui peut nous conduire à remettre en cause les hypothèses de départ (valables à un certain moment) et réaffecter les ressources que nous avons cru bon de mobiliser pour atteindre un certain objectif qui n’a plus de raison d’être.

    Au sein de grandes structures, ce travail peut être titanesque et seuls des managers ayant l’esprit suffisamment visionnaire peuvent en venir à bout à temps c’est-à-dire avant que les dégâts ne soient trop importants.

    Alors, Olivier, proposez-vous un « méta-outil » permettant de mettre en évidence les véritables priorités et cela, nonobstant toute velléité de travail collaboratif, en les affectant à chaque niveau de décision?

    En effet, que l’on le veuille ou non, il existe des niveaux et l’efficacité exige que les décisions soient prises au niveau voulu, ce qui requiert un système d’information et de communication adapté.
    Guy Benchimol, Technical writer

  • Excellent article avec plein d’informations et de méthodes/outils ; cependant je constate par ailleurs que beaucoup de ces outils font un focus sur l’analyse et l’aide à la décision mais rien ou peu sur la mise en œuvre.
    Sur ce sujet, vous constatez sûrement que chacun d’entre nous passe un temps non négligeable en réunion (30% en moyenne selon notre dernière étude mais cela peut aller jusqu’à 80 !!!§§ ??) mais pour faire quoi? analyser? commenter? communiquer? décider?

    Pour le dernier point c’est assurément OUI, on analyse puis on décide qu’on va décider, sinon on décide qu’on va analyser et au mieux qu’on va faire quelque chose … mais quoi ? là il faut parfois une autre réunion pour le dire.

    Lorsqu’on interroge les managers, ils regrettent tous de ne plus avoir de temps, d’être débordé etc. mais ils constatent également leur tendance parfois à la réunionite (pas en nombre de réunions mais en temps passé) – Ne nous arrive-t-il pas de passer 1 heure là où il faudrait 10 mn pour décider et avancer !

    Les managers doivent reprendre le contrôle de leur activité en commençant peut-être par reprendre le contrôle de leur emploi du temps (voire celui de leurs équipes) et pour cela, il n’y a pas 50 solutions : Il faut (se) libérer du temps en écourtant les réunions (aller rapidement à l’essentiel et donc à la case décision) et s’attaquer à la liste du reste à faire (à la to-do list) avec un focus sur les priorités.

    Dans tous les cas, ne pas avancer, c’est régresser !

    A+
    Olivier
    @efficeo

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