Tout comme dans la roue de Deming (de l’anglais Deming wheel) qui est une méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act), l’approche SOG, le Système opérationnel de gestion, est un outil de gestion redoutable.

Wikipedia décrit la méthode PDCA comme une roue comportant quatre étapes. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service, etc.

1. PLAN : Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser)
2. DO : Développer, réaliser, mettre en œuvre
3. CHECK : Contrôler, vérifier
4. ACT - ADJUST : Agir, ajuster, réagir

Planifier – Diriger – Exécuter – Mesurer

Pour la gestion de performance de KPI et le management, Quotient utilise l’approche PDEM qui se présente comme un tableau qui peut aussi servir de toile de fond pour les cartographies ou mapping.

• PLANIFIER:
• La planification est l’organisation dans le temps de la réalisation d’objectifs. Souvent ébauchée par une liste des choses à faire, elle se concrétise ensuite par un plan répondant aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand, comment, combien.
• Le plan peut faire partie d’une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu’une stratégie est particulièrement concrète et précise.
• DIRIGER:
• La direction est exercée par les managers, les gestionnaires et les supervisuers premier niveau qui oeuvrent dans la transformation des organisations. Suite à l’analyse des données, ils peuvent prendre des décisions qui assureront le développement de leur entreprises.
• EXÉCUTER:
• D’une manière générale, le mot exécution désigne l’action d’exécuter ou le résultat qui découle de cette action. On peut aussi comprendre le terme dans le sens de réaliser et de faire, soit comme dans le ”ACT” de la roue de Deming.
• MESURER:
• Voir: Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas le gérer !

 SOG – Système Opérationnel de Gestion

Agrandissez ce tableau, répondez aux questions et partagez avec nous ce que vous comprenez de la profondeur de cet outil. Merci.

À propos de l’auteur

Normand Béïque est vice-président et associé chez Quotient Management. En tant que professionnel en développement des affaires, Normand a toujours été reconnu pour son enthousiasme, son expérience dans toutes les phases de la mise en marché, et par l’intégration d’idées et de stratégies qui améliorent dramatiquement le volume de vente et la profitabilité d’une entreprise. Dans ce blog, Normand partage avec vous les principes et les approches qui amènent ces résultats.

À propos de Quotient

Créée en 1983, Quotient est une firme d’expert conseils en MANAGEMENT et en GESTION de la performance, axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, synchronisés avec les Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive.
- Notre passion est votre succès !

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Vous voulez implémenter une technologie ou un programme d’amélioration, ATTENTION : 75% des projets de changements technologiques ne rencontrent pas les objectifs fixés!

Ce n’est pas moi qui le dit mais Gartner Standish Group dans un rapports de référence qui révèle les meilleures pratiques d’affaires (MPA) basées sur les expériences de centaines de Top Performers. Les sections du rapport de Gartner Standish Group comprennent les raisons de mettre en œuvre, les défis, les générateurs de la valeur, les mesures de performance et des exemples de réussites. (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Bernier et Roy, 2003 ; Tranfield et Braganza, 2007).

PROBLÉMATIQUE

Le rapport Gleansight examine les caractéristiques communes des plus grandes sociétés. Il examine la façon dont ils maximisent la valeur de leur investissement dans l’automatisation du marketing, en mettant non seulement les bonnes technologies en place, mais aussi les bons processus de travail, la bonne culture organisationnelle et les bonnes mesures de performance. Download du rapport Gleansight – http://bit.ly/IC8uqi“

Ces échecs sont à ce point reconnus que 65 % des décideurs considèrent qu’un simple logiciel de comptabilité ou un ERP complexe, risque de nuire au succès d’affaires de leur organisation à cause des problèmes potentiels liés à son implantation (Austin et Nolan, 1999 dans Bernier, Bareil et Rondeau, 2003).

Qu’est-ce qui explique un taux d’échec aussi élevé qui perdure sans cesse? Malgré leurs craintes, les dirigeants sous-estiment souvent le bouleversement, les conflits internes et humains, qui accompagnent toute rupture avec le passé d’un mode de pensée, d’un processus de travail et de l’évaluation de ce travail.

M. Yves-Chantal Gagnon, professeur HEC, titulaire de la Chaire Bell en technologie et organisation du travail reprend cette statistique et  ajoute : « Cela ne fait plus aucun doute, la performance des entreprises passe par la maîtrise de l’information. Ainsi, le recours aux technologies de l’information et de la communication (TIC) est perçu comme un facteur clef de succès et la meilleure façon d’améliorer le niveau de compétitivité. Dans une telle situation, les décideurs doivent exercer des choix stratégiques qui souvent les dépassent et se soldent par des constats d’échec, les améliorations attendues n’étant pas au rendez-vous, alors que de nouveaux problèmes, eux, le sont. »

Il ajoute aussi que selon différents auteurs, ces échecs se mesurent par le fait que : (1) le projet est arrêté en cours de route, (2) que le système ne répond pas aux exigences opérationnelles de l’organisation, (3) que le coût du projet dépasse de beaucoup le budget prévu (on parle souvent du double), (4)  que l’échéancier d’implantation n’est pas respecté et (4)que les utilisateurs sont insatisfaits (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Gargeya et Brady, 2005).

LES FAITS

Nous sommes forcés d’admettre qu’aujourd’hui en 2012 :

1. L’accent est encore mis presqu’exclusivement sur la dimension  technologique.  
2. Ce n’est pas la technologie qui améliore la performance, mais la façon d’ont l’humain l’utilise.

La gestion d’un projet de changement technologique est une opération complexe, un projet où s’entremêlent des considérations liées (1) au processus, (2) à la technologie, (3) au budget, (4) à l’échéancier et (5) aux ressources humaines.

La gestion d’un projet de changement technologique  ou d’un projet d’amélioration de performance (MPA), est reconnue pour être une opération complexe  Il est évidemment bon d’analyser les processus, le budget, l’échéancier et l’endossement des membres de l’entreprise, mais il est aussi très important de mettre en cause le « Système ».

En effet, ces nouveaux logiciels amènent leurs lots de nouveaux rapports qui peuvent contredire les rapports existants ou créer des doublons inutiles. Cette véritable boulimie d’information ne peut qu’amener une vision en silo, soit une interprétation différente des résultats selon les sources, qui isolent les départements entre eux. Ceci aura nécessairement pour effet pervers d’affecter la mobilisation de tous les membres vers des objectifs commun et l’évaluation future des performances.

Nous retrouvons les mêmes enjeux dans les projets d’amélioration de performance que dans les changement technologiques, et plus spécifiquement aux projets en ventes. Les CRM peuvent donner des résultats complètement erronés si l’information n’y est pas entrée de façon uniforme selon les mêmes critères.

Par exemple: si les étapes du processus de vente ne sont pas clairement connus et les même pour tous, les revenus anticipés par les pondérations des opportunités dans l’entonnoir de vente, ne seront pas des données valables. Les ventes et le marketing étant des départements où les mêmes activités ne garantissent pas nécessairement les mêmes résultats. Il est souvent remarqué que le CRM est perçu comme une baguette magique réglant tous les problèmes. Voir : 47% des implantations CRM sont un échec!

Dans ce contexte, la réalisation d’un changement technologique est l’occasion idéale de revoir les processus et les améliorer, ainsi que de revoir le système de gestion et de l’améliorer. Cette gestion de projet  peut être assurée, le cas échéant, par une firme externe spécialisée dans le domaine de l’amélioration ou par la compagnie technologique si elle possède cette expertise. Aux ventes, le ROI sur l’amélioration apportée aux processus et au système, peuvent à eux seuls payer pour l’implantation du nouveau logiciel. Voir: (ROI) Retour sur Investissement 3:1

CONCLUSION

Plusieurs auteurs écrivent que la réussite de ces projets ne tient pas qu’au bon fonctionnement de la nouvelle technologie, mais qu’elle dépend surtout de la capacité à changer l’organisation d’une manière stratégique (Bernier, Bareil et Rondeau, 2003).

La démarche dont nous parlons ici, qui est principalement une approche de gestion de projet, montre bien qu’il n’y a pas de recette miracle, ni de recette simple, pour garantir la réussite du changement.

En guise de conclusion, il faut être conscient que cette approche nécessite beaucoup plus de temps et rend la gestion du changement un peu plus complexe. Plus d’effort doit être alloué à la préparation du projet et à son implantation, mais on peut affirmer sans gêne que, pour cette activité organisationnelle stratégique comme pour bien d’autres, la réussite a en effet un prix.

Et je pourrais même ajouter : Quel est le coût de la non-qualité?

Source:

• http://web.hec.ca/sites/ceto/fichiers/conference_yveschantal_gagnon.pdf
• http://archives.enap.ca/bibliotheques/telescope/Telv14n3-p73.pdf
• http://www.gleanster.com/gleanster-research

À propos de l’auteur

Normand Béïque est vice-président et associé chez Quotient Management. En tant que professionnel en développement des affaires, Normand a toujours été reconnu pour son enthousiasme, son expérience dans toutes les phases de la mise en marché, et par l’intégration d’idées et de stratégies qui améliorent dramatiquement le volume de vente et la profitabilité d’une entreprise. Dans ce blog, Normand partage avec vous les principes et les approches qui amènent ces résultats.

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Créée en 1983, Quotient est une firme d’expert conseils en MANAGEMENT et en GESTION de la performance, axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, synchronisés avec les Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive.
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En intelligence d’affaires (BI), ils sont souvent associés au pilotage de la performance des ventes, du service à la clientèle,du marketing et dans le marketing analytique. Ils seront ensuite les indicateurs qui seront suivis dans un tableau de bord, un Balance Score Card ou dans un Dashboard graphique.

La quantité d’informations auxquelles nous pouvons accéder ne cesse de croître. Les logiciels rejettent une quantité phénoménale d’informations et de rapports. Ces informations auront été multipliées par 301 d’ici à 2020.

Dans un contexte de gestion de la croissance par les ventes et le marketing, le secret est de se concentrer seulement sur une poignée de facteurs clés, ces fameux Key Business Drivers qui:

1. Reflètent la performance et les progrès de votre entreprise.
2. Sont quantifiables et mesurables.
3. Peuvent être comparés à un standard, comme par exemple, un budget, les chiffres de l’an dernier, ou une moyenne de l’industrie. Un indicateur n’est pas un chiffre absolu, mais un pourcentage ou un index, un nombre face à une cible… et cette cible est rencontrée ou ne l’est pas!
4. Peuvent générer une décision et permettent d’y donner suite, donc être proactif sur les priorités.

Les ventes ou les revenus sont des indicateurs qui sont facile à piloter. La plupart des entreprises surveillent déjà ce type de mesure au moins une fois par mois, mais beaucoup d’une manière hebdomadaire, quotidienne ou même horaire. Il est important de constater que les chiffres de ventes ne seraient donc pas les indicateurs réels pour votre entreprise. Ils pourraient plutôt être le nombre de visites clients, le nombre de ventes que vous effectuez par visites, le coût par visite, le nombre d’appels de suivi faites par le service à la clientèle dans le cadre de votre campagne d’amélioration de la satisfaction client, la quantité de trafic qui visite votre site web. Ce ne sont que quelques exemples des indicateurs qui vous aident à générer des ventes.

Vos principaux Key Business drivers

Quels sont les facteurs clés qui permettent à votre entreprise de surperformer face à vos concurrents? Essayez d’identifier les facteurs clés sur lesquels vous avez besoin de vous concentrer. Les questions que vous devez vous poser sont les suivantes:

• Quels sont les déterminants des chiffres de vente?
• Quels sont les déterminants des coûts?
• Quels sont les déterminants des flux de trésorerie (cashflow)?

Pour la plupart des entreprises les principaux facteurs clés comprennent les éléments de coût-efficacité. Les indicateurs de croissance comprennent souvent des facteurs empiriques. Par exemple, un réseautage efficace (la capacité de construire de nouvelles relations commerciales) s’est révélée être le facteur clé principal en vente pour de nombreuses entreprises.
La mesure de ces indicateurs de croissance est parfois indirecte. Par exemple, si vous avez identifié le moral des employés en tant qu’indicateur, vous pouvez le suivre en faisant le suivi des heures supplémentaires volontaires, l’absentéisme et de congés de maladie. Pour la mobilisation, il existe des grilles de calculs développées par Hewitt & Associates. Même si certaines personnes peuvent en contester la valeur, l’écart entre deux sondages possède une valeur certaine pour indiquer une tendance à la hausse ou à la baisse de l’indicateur mesuré, à condition que le sondage soit fait avec rigueur et avec une méthodologie constante.
Les indicateurs de croissance peuvent changer avec le temps en raison de l’évolution de votre entreprise, des changements dans votre marché ou tout simplement des variations saisonnières.

Prochaines étapes

• Organisez une rencontre avec votre comptable et vos conseillers d’affaires pour identifier les cinq meilleurs indicateurs de croissances pour votre entreprise.
• Décidez à quelle fréquence vous devez suivre ces indicateurs et quelles mesures vous pouvez prendre pour améliorer les résultats.
• Pour savoir comment nous pouvons aider votre entreprise aujourd’hui, je vous invite à me contacter: 514-273-8379

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Normand Béïque est vice-président et associé chez Quotient Management. En tant que professionnel en développement des affaires, Normand a toujours été reconnu pour son enthousiasme, son expérience dans toutes les phases de la mise en marché, et par l’intégration d’idées et de stratégies qui améliorent dramatiquement le volume de vente et la profitabilité d’une entreprise. Dans ce blog, Normand partage avec vous les principes et les approches qui amènent ces résultats.

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Il est toujours bon de revenir à la base, c’est-à-dire à la collecte des informations pour bien comprendre pourquoi l’événement est survenu et au partage des solutions efficaces. C’est exactement cela, le hansei : mettre l’accent sur ce qui ne s’est pas bien déroulé et créer des plans simples et clairs pour s’assurer que cela ne se reproduise plus.

“Han” signifie changer, tourner, ou retourner à l’envers. “Sei” signifie regarder en rétrospective, examiner la situation et s’examiner soi-même.

Cette démarche nécessite obligatoirement une certaine humilité, qui est une condition nécessaire à la pratique du lean, en particulier le kaizen. Cette humilité prend plusieurs formes, dont la capacité à réfléchir sur ses erreurs, c’est ce que les japonais appellent le Hansei.

L’humilité se traduit ici par une véritable acceptation des erreurs, ainsi que des causes précises de ces erreurs. Ce qui nous amène à un autre concept, l’ « acceptation » où il n’y a pas de culpabilité ou de jugement de valeur. Deming qui était statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain disait, il faut « chérir ses erreurs » car elles portent chacune les germes du progrès. Le Hansei est véritablement une pratique qui est liée à la culture du Japon, concept très bien décrit dans le livre de J. Liker « The Toyota Way ».

Dans les entreprises japonaises, il est de pratique courante que le gestionnaire s’attende à ce que le hansei lui soit accordé par ses subordonnés en cas d’erreurs. Le gestionnaire prend le blâme en public, alors que le département travaille à résoudre le problème.

Le concept de hansei est probablement l’un des plus grands différenciateurs entre la culture américaine et japonaise. Dans le processus de hansei, l’accent est mis sur ce qui s’est passé et sur la création des plans clairs pour faire en sorte que cela ne se reproduise pas – et ceci est fait en permanence et de manière cohérente. Dans le Toyota Way, même si vous faites un projet avec succès, il y aura toujours un hansei-kai (réunion de réflexion) afin d’examiner ce qui s’est passé. Si un gestionnaire ou ingénieur affirme qu’il n’y avait pas de problèmes avec le projet, ils seront aussi rappelés qu ‘«aucun problème est aussi un problème” – en d’autres termes, vous n’avez pas fait de façon objective l’évaluation critique du projet afin d’y trouver des possibilités d’amélioration. Que coûte la non-qualité, comment la calculer?

Beaucoup de Nord-Américains ou d’une manière plus générale les Occidentaux ont beaucoup de difficulté avec les critiques constantes et le fait de se concentrer sur le négatif (appelées les possibilités d’amélioration en Hansei). Andy Lund, un gestionnaire de programme chez Toyota, explique de cette façon; «les gens qui n’ont pas été au Japon ne peuvent pas comprendre que l’objectif est de ne pas blesser cette personne, mais plutôt d’aider cette personne à s’améliorer – de ne pas faire échouer le projet, mais de montrer les failles pour améliorer le projet suivant. Vous pourrez passer à travers cette critique constructive, seulement si vous comprenez profondément le concept.

Le Hansei comporte trois éléments:

1. L’individu doit reconnaître qu’il y a un problème – un écart entre les attentes et les réalisations – et être ouvert à la rétroaction négative.
2. L’individu doit volontairement prendre la responsabilité personnelle et sentir un profond regret.
3. L’individu doit s’engager dans un plan d’action précis visant l’amélioration.

Hansei est un élément nécessaire pour devenir une «organisation qui apprend d’elle-même». Il est également un élément essentiel de kaizen (amélioration continue). Vous pouvez aussi penser à lui comme la phase de vérification dans l’approche de Deming: Plan-Do-Check-Act (PDCA) . Le hansei exige que vous changiez le processus ou votre comportement en fonction de votre réflexion. Le défi consiste à être très discipliné sur la réflexion et l’apprentissage à tous les niveaux, ainsi que de créer une culture qui appuie pleinement cette approche. Selon un Japonais Toyota Sensei, les gestionnaires et les ingénieurs occidentaux trouvent très difficile de prendre le temps pour de vrai hansei – donc ils font simplement un examen superficiel des faits et de données pour passer le plus rapidement possible à la prochaine tâche ou projet. Le Système de Production Toyota (TPS) est souvent désigné comme le système de production de la pensée (TPS) – principalement en raison de la discipline et la diligence amenée avec hansei.

La recherche de l’amélioration continue n’est pas un but ou une destination, c’est un voyage continuel.

CONCLUSION

Malgré le fait que les approches d’amélioration continue sont le plus souvent utilisées pour la production, elles sont aussi appliquables à d’autres champs d’activités.

Si vous désirez améliorer la performance de votre force de vente, du service à la clientèle et la précision de votre analyse marketing, il existe une approche qui à fait ses preuves, l’approche PSC que Quotient préconise parce qu’elle livre des résultats instantanément.Plus d’info

L’amélioration continue est aussi possible avec une approche MPA (Meilleures Pratiques d’Affaires) et des outils de pilotage d’Intelligence d’affaires automatisés (indicateurs clés, KPI, Business Drivers, Score Card, Tableau de bord, etc).

En portant une attention particulière, au domaine de la vente et du marketing, qui sont indéniablement les sources de croissance et de revenus des entreprises, nous pouvons vous aider à générer rapidement une croissance stable et durable.

Source:

• http://www.qualite.qc.ca/formation/programme/74/hansei-apres-avoir-joue-au-pompier-posez-vous-la-question-pourquoi
• http://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/05/diverses-rflexions-sur-le-hansei-et-le.html
• http://www.gembapantarei.com/2006/11/hansei_on_hansei.html

À propos de l’auteur

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À propos de Quotient

Créée en 1983, Quotient est une firme d’expert conseils en MANAGEMENT et en GESTION de la performance, axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, synchronisés avec les Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive.
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Dernièrement je suis tombé sur un article écrit par Zeke Camusio, un spécialiste en marketing web (SEO). Il décrit 10 des caractéristiques nécessaires des entrepreneurs qui connaissent le succès et il me fait plaisir de vous en livrer un compte rendu :

1. Ils ne sont pas arrêtés par la peur,
Beaucoup de gens pensent que, pour démarrer une entreprise, vous devez être courageux. Rien n’est plus faux. Les entrepreneurs qui réussissent ont peur de plusieurs choses, mais ils les font quand même. Démarrer une entreprise va vous forcer à faire des choses que vous n’avez jamais faites auparavant. Vous aurez à appeler les clients potentiels et prospecter les fournisseurs. Vous aurez à produire des documents, des vidéos, un site web et des entrevues à des employés potentiels. Faire de nouvelles choses est toujours terrifiant. Plus vous le ferez, plus cela deviendra facile !

2. Ils savent quand demander de l’aide.
Vous ne serez pas parfait dans tout ce que vous faites. Certains sont spécialistes en mise en marché, d’autres sont plutôt bon vendeur, et beaucoup ne sont pas des experts en gestion de projet ou en finance. Donc, au début de leur entreprise, ils ont lus des livres et se sont informés sur des blogues traitant de la gestion de projet et des finances des entreprises. Ils ont également appelés quelques contacts jusqu’à ce qu’ils trouvent un gestionnaire de projet et un directeur financier qui ont accepté de prendre un moment avec eux, pour ramasser des idées pendant un certain temps, ont payés pour leur café et ont fait de petits cadeaux pour leur temps. Quelques années plus tard, ils ont enfin pu embaucher un gestionnaire de projet à temps plein, un expert-comptable. Il faut calculer ce dans quoi nous ne sommes pas bon et demandez de l’aide dans ces domaines. Travailler sur ses faiblesses, pas ses forces.

3. Ils sont persistants.
Si vous avez déjà démarré une entreprise, vous savez combien cela peut être difficile. Vous devez travailler plus dur que vous aviez pensé et tout sera deux fois plus long à faire que prévu. Certains jours sont fantastiques, vous avancerez trois pas en avant, d’autres sont affreux et vous reculerez de quatre pas en arrière. C’est à ces moments que beaucoup de gens se sentent prêts à jeter l’éponge, à tout abandonner. Un entrepreneur à succès aura ses mauvais jours, mais il comprend que cela fait partie du jeu. Quand il reçoit un coup, il se relève et continue de pousser vers l’avant.

4. Ils sont passionnés par leur Entreprise.
Lorsque les choses deviennent difficiles, la seule façon de passer au travers est de vraiment aimer ce que l’ont fait et d’être vraiment engagé à notre vision. Si notre seule motivation est l’argent, je peux vous garantir lors de la première gifle, vous n’aurez envie que de quitter et de trouver un emploi.

5. Ils sont prêts à vendre.
Beaucoup de gens sont bons à quelque chose et ils le transforment en une entreprise. Par exemple, ils sont bons au tricot et commencent à vendre des chandails. Ou alors, ils font d’excellents biscuits et ils décident de gagner leur vie à faire des biscuits. Beaucoup de ces gens font beaucoup d’argent et beaucoup d’entre eux ne font jamais un cent. La raison? Ils ne sont généralement pas prêts à vendre leurs produits. Prenons la dame qui fait les meilleurs biscuits en ville. Au début, elle aura à visiter tous les cafés de sa région pour offrir ses biscuits. Elle peut les emballer et les vendre à ses amis. Mais, la plupart de ces entrepreneurs ont une difficulté à demander de l’argent. Et lorsqu’ils le font, ils demandent trop peu. Avoir un bon produit est très important… mais le vendre est aussi très important.

6. Ils connaissent leurs chiffres.
La passion est vraiment importante, mais vous devez aussi faire de l’argent. Vous devez calculer vos coûts fixes et variables (en essayer de les réduire) et connaître vos revenus projetés (en divisant vos prévisions optimistes par cinq pour obtenir une vision réaliste). Vous devez aussi connaître votre seuil de rentabilité (combien de produits ou services vous avez besoin de vendre à chaque mois pour rencontrer les coûts fixes) et la façon de lire les bilans de pertes et profits. Si vous ne connaissez pas l’un de ces trucs, frapper à la librairie ou embauchez un comptable qui peut vous expliquer cela.

7. Ils sont disciplinés.
Certains jours, vous vous sentirez vraiment excité et prêt à conquérir le monde. Les autres jours, vous aurez envie de rester au lit toute la journée. Il est vraiment difficile de se forcer à faire des choses quand il n’y a pas de patron pour contrôler ce que vous faites. Les entrepreneurs qui réussissent sont motivés et font avancer les choses.

8. Ils ont l’intégrité.
Un entrepreneur à succès comprend que l’argent va et vient, mais votre réputation reste avec vous pour toujours.

9. Ils sont de grands communicateurs.
Nous pensons tous que nous sommes des communicateurs extraordinaires, mais à mon avis très peu de gens possèdent des compétences en communication. Les entrepreneurs qui réussissent posent des questions, écoutent plus que ce qu’ils parlent, et quand ils parlent ils le font d’une manière organisée. Ils disent ce qu’ils veulent, pourquoi ils le veulent, comment ils le veulent, et pour quand.

10. Ils pensent à long terme.
Les entrepreneurs qui réussissent ne sont pas dupes, ni stupides. Ils ne croient pas au “devenir riche du jour au lendemain”. Ils se concentrent sur la construction d’une entreprise qui sera encore là dans 20 ou 50 ans, et non bâtir une entreprise que pour la vendre et faire un coup d’argent.

Source : Traduction et inspiration:

• http://www.theoutsourcingcompany.com/blog/entrepreneurship/10-traits-every-successful-entrepreneur-must-have/
• http://www.curieuse.ca

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À propos de Quotient

Créée en 1983, Quotient est une firme d’expert conseils en MANAGEMENT et en GESTION de la performance, axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, synchronisés avec les Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive.
- Des RÉSULTATS, pas des RAPPORTS !

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1. Liste de résolutions pour être plus productif, en 2010

Avec la mondialisation des marchés, les entreprises doivent mesurer leurs performances pour pouvoir s’améliorer et demeurer compétitives, ce qui est la base de la croissance. Plusieurs consultants, organismes gouvernementaux et universités offrent de la formation sur le pilotage de performance, la modélisation financière, en quelque sorte l’ensemble des Meilleurs Pratiques d’Affaires. Pourtant ces discours semblent théoriques et loin des préoccupations des entrepreneurs et gestionnaires qui pratiquent le micro-management ou la gestion réactive.

D’après Luc-St-Louis, Directeur de Projets chez Sim Expert, seulement 20% des entreprises manufacturières (PME) où ils interviennent mesurent leurs performances de production de façon systématique. L’autre 80% se mesurent seulement à l’aide des états financiers.

Comme je le mentionnais dans un article précédent : Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas le gérer!!

Ceci est assez désolant, mais malheureusement vrai!

Ces entreprises font l’analyse des chiffres du mois terminé, à la réunion administrative qui se déroule au milieu du mois suivant. (1) Ils font des constats sur le mois passé sans pouvoir ne rien y changer et pire encore…(2) ils sont au milieu du mois en cour, sans savoir clairement où ils sont rendus et (3) sans ne pouvoir y remédier avant que le mois soit terminé.

Et oui c’est le fameux ‘’If you can’t measure it, you can’t manage it’’ de Kaplan et Norton qui ont conçu le fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré). Ces tableaux de pilotage de la performance apportent une solution à cette problématique encore si répandue.

Visionnez un exemple de tableau de bord de gestion vente dans un vidéo de 3 minutes

La solution est simple et complexe à la fois. Simple d’approche mais complexe à implanter, car cela amène du changement. Mais le changement vers des rapports plus simple d’utilisation, incluant seulement les indicateurs clés nécessaires au pilotage de la performance, est généralement un changement qui s’accepte bien.

Perte de temps(Waste)

Vous avez certainement connu ces genres de réunion où chaque chef de département amène ses chiffres et le directeur des finances amène les siens. Tout le monde se challenge dans le but unique de comprendre : OÙ SOMMES NOUS et OÙ ALLONS NOUS, afin de prendre les décisions et les ajustements qui s’imposent. Pourtant c’est ce que le président veut savoir et doit savoir afin de communiquer les directives aux chefs de départements et les résultats aux actionnaires. Imaginez la perte de temps de chaque membre administratif présent à ce genre de réunion, la frustration créée, l’effet de travail en silo qui se trouve à être renforcé et pire encore… imaginez le COÛT TOTAL de ces pertes de temps!

Les objectifs et les cibles

Même si tout bon gestionnaire croit avoir tous les chiffres disponibles dans son système informatique, ces chiffres ne sont pas mis dans leur contexte! Tout chiffre absolu ne veut rien dire s’il n’est pas comparé à un objectif, une cible à atteindre.

Connaissez-vous quelqu’un qui prend l’ascenceur sans savoir à quelle étage il va?

Une hausse de x% comparée à quoi? Le même mois l’année dernière? À la projection de cette année comparée au réel de l’année dernière? Ce mois-ci comparé au mois dernier? Cette semaine-ci face à l’année à date? Face à l’année complète?

Sans le bon contexte, vos données n’ont aucune signification.

Les Indicateurs clés de performance

Je pourrais aussi vous parler des Indicateurs clés (KPI – Key performance indicators) qui sont les éléments analysés : les activités, les résultats, les délais, les retours, les pertes, les retours sur promotions, nombre de ventes pas visite, les ventes par visite, etc. etc.
En effet le choix de ces indicateurs est primordial et devrait rester assez restreint en nombre. Voir : 5 secrets pour choisir un bon KPI

CONCLUSION

La productivité et la profitabilité s’engendre rapidement lorsque (1) les indicateurs clés sont bien définis, (2) lorsque les cibles sont bien identifiées et bien communiquées et enfin (3) lorsqu’il y a eu une prise de conscience réelle des coûts engendrés par l’absence d’une gestion suivant les Meilleurs Pratiques d’affaires.

On ne veut pas tout améliorer et piloter en même temps, mais ce que l’on entreprend d’améliorer, se doit d’être fait!

Donnez tout leur sens à vos chiffres, avec une approche coordonnée d’intelligence d’affaire abordable!

Source:

http://blog.simexperts.com/productivite-et-amelioration/indicateurs-de-performance-tableaux-de-bord-entreprise-production

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À propos de l’auteur

Normand Béïque est vice-président et associé chez Quotient Management. En tant que professionnel en développement des affaires, Normand a toujours été reconnu pour son enthousiasme, son expérience dans toutes les phases de la mise en marché, et par l’intégration d’idées et de stratégies qui améliorent dramatiquement le volume de vente et la profitabilité d’une entreprise. Dans ce blog, Normand partage avec vous les principes et les approches qui amènent ces résultats.

À propos de Quotient

Créée en 1983, Quotient est une firme d’expert conseils en MANAGEMENT et en GESTION de la performance, axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, synchronisés avec les Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive.
- Des RÉSULTATS, pas des RAPPORTS !

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La beauté de cette liste, c’est qu’elle s’adresse au grand public, en ce sens qu’il s’agit d’outils simples d’aide à la réflexion, contrairement aux outils plus complexes utilisés en ingénierie, logistique, planification ou méthode, ce qui vous oblige souvent à faire affaire avec des consultants externes.

Comme M. J-P. Hubérac le mentionnait dans son livre « Guide des méthodes de la qualité »

“Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes, c’est pourquoi, après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectif, pris conscience de sa culture, de ses traditions et de son organisation, nous sommes souvent amenés à chercher un « bouquet » de méthodes.”

Donc, dépendamment à quelle étape d’amélioration vous êtes rendus, ou quelle problématique vous souhaitez résoudre, voici des outils que vous pourriez utiliser :

…Pour analyser une performance

#1 – Carte de contrôle – Tableau de bord – Balanced Scorecard

#2 – Contrôle Statistique de Processus

…Pour cadrer le pilotage

#3 – Roue de Deming (Plan-Do-Check-Act) – Cartographie du système de gestion

#4 – Méthode Six Sigma – Zéro défaut

#5 – Cercles de Qualité (Outils de communication)

…Pour analyser un fonctionnement

#6 – Logigramme-cartographie-mapping

#7 – Schéma géographique –org. matérielle

#8 – Schéma fonctionnel – interactions interunités

#9 – L’outil « PERT » – gestion de projet

#10 – Stratification – data mining, drilldown

…Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

#11 – Diagramme de causes et effets – Ishikawa – Pourquoi?

#12 – Méthode des 5 pourquoi

#13 – Diagramme de Pareto – 80/20

#14 – Histogramme –variance, écarts, fréquence

#15 – Le QQOQCCP -qui,quoi,où,quand,comment,combien,pourquoi

…Pour choisir la solution appropriée

#16 – Matrice de compatibilité – aide à la décision

#17 – Démarche 8D ou 8 Do – 8 étapes

#18 – Arbre de décisions – arborescence

…Pour optimiser – sécuriser un processus

#19 – AMDEC – analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité

#20 – Diagramme de Gantt – modélisation des tâches

#21 – Kanban – système d’étiquettes pour suivi

#22 – PokaYoké– Alertes pour éviter les erreurs

#23 – 5S – Débarrasser/Ranger/Nettoyer/Organiser/Maintenir

#24 – Kaizen– amélioration continue

#25 – Autodianostic– Prioriser les points à améliorer

#26 – Lean – amélioration continue, élimination des gaspillages

…Pour gérer les premières étapes d’une analyse

#27 – Diagramme KJ –diagramme des affinités

#28 – Analyse de la variance –5 Why’s, écarts

#29 – Brainstorming – remue-méninges

#30 – Matrice auto-qualité – lieu d’apparition et de détection de défaut

#31 – Analyse de la valeur – ROI – optimisation de produit ou processus

Source :

http://www.codlor.com/img/fichiers/file/QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20qualit%C3%A9.pdf

Comme je vous le disais, ce n’est pas une liste exhaustive, mais plutôt un tableau qui démystifie les approches et peut orienter votre intervention en fonction de ce que vous désirez attaquer.
Qu’en pensez-vous?

À propos de l’auteur

Pierre est Piché, MBA. est président de Quotient Management. Leader reconnu pour bâtir et développer des équipes performantes qui livrent des résultats. Orienté vers la performance opérationnelle en travaillant sur l’amélioration des systèmes de gestion et des processus. Communicateur réputé pour traduire les plans d’action en stratégies d’attaque et en actions opérationnelles. Excellent pour mobiliser et orienter les effectifs vers l’atteinte des résultats financiers et l’amélioration des revenus.

À propos de Quotient

Créée en 1983, Quotient est une firme d’expert conseils en MANAGEMENT et en GESTION de la performance, axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, synchronisés avec les Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive.
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Tout chef d’entreprise sait bien à quel point il est difficile et onéreux d’acquérir des nouveaux clients, qui est le rôle principal du département des ventes. Un fait demeure, les pertes de bons clients coûtent cher aux entreprises.

Quand un bon client part, il faut en moyenne trois nouveaux clients pour combler cette perte. D’où la notion que le service à la clientèle ou le service après vente n’est pas voué à être nécessairement un département profitable (Profit center) mais plutôt un département qui doit fidéliser la clientèle et en faire la rétention avec un budget en corrélation avec le coût de remplacement.

Voir : 8 stratégies pour améliorer le service à la clientèle

Couper dans le département à la clientèle peut donc coûter très cher!
Un client fidèle est, par définition, un client satisfait. Cependant, l’argument inverse n’est pas toujours vrai: un client satisfait n’implique pas nécessairement que celui-ci est un client loyal. Ce qui importe vraiment, ce n’est pas le degré de satisfaction des clients, mais combien de clients profitables et satisfaits demeurent fidèles à l’entreprise.

Une étude de Frédéric. F. Reichheld publiée dans le Harvard Business Review en Avril 1996 montre que les entreprises perdent approximativement 50% de leurs clients sur une période de 5 ans. Cette étude précise aussi qu’une simple réduction de 20 à 10% du taux de perte de clients contribuerait à l’augmentation du profit de l’entreprise de 25 à 50%.

Tout comme un réservoir d’eau, votre base de client peut se vider. Il ne suffira donc pas de remplir constamment le réservoir, mais plutôt de colmater le trou pour arrêter la perte. Au niveau du service à la clientèle, de la fidélisation et de la rétention (Win-back), il est donc important de comprendre pourquoi ces clients quittent et vont chercher ailleurs les services et produits déjà proposés par l’entreprise.

Mais pourquoi au juste les clients changent-ils de fournisseur? L’analyse à travers plusieurs industries montre que la réponse est :

• 15 % parce qu’ils ont trouvé un meilleur produit
• 15 % parce qu’ils ont trouvé un produit meilleur marché
• 20 % ont été ennuyés par trop peu de contact et d’attention individuelle
• 49 % parce que l’attention qu’ils ont reçue était de piètre qualité

Tom Peters est considéré comme l’inventeur de “l’industrie du management” et de “l’entreprise post-moderne”. Il publie en 1982 “In search of excellence” avec Bob Waterman, dans lequel il explique comment les grandes entreprises réussissent dans un environnement plus compétitif, en se recentrant sur leurs fondamentaux : leurs clients (“on apprend des clients que l’on sert”), leurs salariés, sa culture, et “le renouvellement perpétuel de l’esprit entrepreneurial”. Les valeurs de Tom Peters sont:

• Privilégier l’action
• Rester à l’écoute du client
• Favoriser l’autonomie et l’innovation
• Asseoir la productivité sur la motivation du personnel
• Se mobiliser autour de valeurs-clés
• Préserver une structure simple
• Allier souplesse et rigueur
• S’en tenir à ce que l’on sait faire
• Pour plus d’info, lire Les 7 règles du «Tough Management»

Tom Peters mentionnait aussi que: “Plus de 2 pertes de clients sur 3 peuvent être attribuées à comment les gens ressentent leur interaction avec vous”. Le concept important ici est la PERCEPTION.

Nous devrions donc nous concentrer sur ce que le client perçoit comme étant important et comment vous répondez à ses besoins à travers ces 5 principales dimensions de service.

• 30 % Fiabilité – La fiabilité est la capacité d’exécuter le service promis sûrement et précisément
• 25 % Réactivité – La réactivité est l’empressement d’aider des clients et fournir un service rapide
• 20 % Assurance – L’assurance est la connaissance et la courtoisie de vous-même et des membres de l’équipe de projet, ainsi que leur capacité à transmettre la confiance et la sérénité
• 16 % Empathie – L’empathie est le souci du client, l’attention individuelle
• 7 % Livrables Tangibles – Les livrables tangibles sont l’apparence physique des équipements, les membres de l’équipe, le message global ou les matériels de communication

CONCLUSION
En guise de conclusion, pourquoi ne pas déterminer la valeur de ses clients et d’en découler un budget de rétention. En classant ses clients par un niveau de profitabilité, il devient évident que tout client n’est pas bon à fidéliser ou à garder à n’importe quel prix et que dans cette même perspective certains clients sont beaucoup plus importants que d’autres et il convient de se concentrer plus sur eux, voire même, exclusivement sur eux!

KPI – Les indicateurs suivants peuvent vous aider dans le développement de la valeur d’un client : Coût d’acquisition, profitabilité des achats, coût et quantité de support exigé, crédits appliqués, régularité des paiements, etc. Plus d’info

L’analyse marketing et/ou financière avec un hypercube d’intelligence d’affaires peut être un outil d’une grande utilité dans ce cas spécifique. Voir Les 4 piliers de l’Intelligence d’Affaires.

PENSÉE

« Un voyageur qui récupère ses bagages à destinations sans encombres, c’est normal et il ne sera pas plus satisfait, c’est normal. Un voyageur qui pert ses bagages sera forcément insatisfait, mais s’il est tellement bien servi et que le problème est bien pris en charge, il pourrait être plus satisfait que l’autre qui n’avait eu aucun problème.
C’est dans les problèmes que les entreprises ont la chance et l’opportunité de prouver leurs dires! » 

Gardez à l’esprit que 60 % de la satisfaction du client est purement subjective.

SOURCES:

• F. Reichheld Harvard Business Review d’Avril 1996 http://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Reichheld
• http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/le-management-de-projet-est-du-service.html
• http://www.journaldunet.com/management/direction-generale/selection/les-gourous-du-management/tom-peters-en-quete-d-excellence.shtml
• http://www.wikiberal.org/wiki/Tom_Peters
• http://www.scribd.com/doc/8748733/Introduction-a-La-Fidelisation-en-Entreprise
• http://www.leconomiste.com/article/comment-fideliser-ses-clients

À propos de l’auteur

Normand Béïque est vice-président et associé chez Quotient Management. En tant que professionnel en développement des affaires, Normand a toujours été reconnu pour son enthousiasme, son expérience dans toutes les phases de la mise en marché, et par l’intégration d’idées et de stratégies qui améliorent dramatiquement le volume de vente et la profitabilité d’une entreprise. Dans ce blog, Normand partage avec vous les principes et les approches qui amènent ces résultats.

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Les outils de l’approche PSC:

• Mapping de processus (Cartographie des processus des départements visés)
• Mapping de systèmes (Cartographie des systèmes de gestion)
• Observations comportementales (employés et superviseurs de 1er niveau)

L’approche PSC permet:

• L’analyse des processus opérationnels et l’identification du potentiel d’économies
• D’établir les objectifs d’affaires, le positionnement de marché et les ressources critiques
• De procéder à l’analyse des processus et de simplifier les activités pour atteindre le plan d’affaires
• De développer et raffiner les systèmes de mesures requis (Tableau de bord, Dashboard, Hypercube d’Intelligence d’affaires) pour relier parfaitement les opérations de vente et de marketing aux résultats financiers, les opérations et les objectifs de la haute direction
• D’intégrer les objectifs de l’entreprise et du management à travers un système de gestion coordonné
• D’installer les changements organisationnels en s’assurant d’une manière autonome, du maintien à l’amélioration continue

Pour savoir comment notre approche qualité éprouvée peut garantir les résultats des améliorations apportées, nous vous invitons à vous mettre en contact avec nous: 514-273-8379

Quotient Marketing est membre du Mouvement québécois de la Qualité MQQ

Quotient est un organisme formateur agrée par la Commission des partenaires du marché du travail (Loi du 1%) Numéro d’agrément 0054744

À propos de l’auteur

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Créée en 1983, Quotient est une firme d’expert conseils en MANAGEMENT et en GESTION de la performance, axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, synchronisés avec les Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive.

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L’art de transformer vos données en INFORMATION nécessaire afin de faciliter la prise de décision. 

L’intelligence d’affaires, aussi appelée business intelligence ( BI ), a pour objectif, non pas d’accumuler des tonnes de données, provenant de plusieurs rapports et de systèmes informatiques différents (TI), mais de produire UN SEUL RAPPORT de gestion avec toute l’information nécessaire à la gestion, pour éclairer les décideurs et les gestionnaires sur les bons indicateurs clés, afin de les aider à prendre de meilleures décisions.

Les outils d’Intelligence d’Affaires.

• Tableaux de bord de gestion (Dashboard) ( Au management, au ventes et au marketing, synchronisés avec les finances) Voir: Tableaux de bord à partir de 500$
• Recherche des indicateurs clés -(KPI-Key performance indicator) (Indicateurs et inducteurs de performance, pilotage, etc) Voir: 5 secrets pour choisir un bon KPI
• Automatisation des processus – (Process automation , marketing automation)
• Modèle de Conducteur de bénéfices – ( Profit Model drivers – Business drivers)
• Forage de données (Data mining, drill-down, Data warehouse)
• Intelligence d’affaires – Business Intelligence (BI) avec (Hypercube décisionnel, tableaux croisés dynamiques dans Excel) Voir: Excel sur stéroïde!

Une seule version de l’information… à la grandeur de votre entreprise!

Quotient est reconnue pour son expertise à cueillir les indicateurs clés de croissance, les assembler et les structurer en tableaux de bord.

Ces tableaux de bord facilitent une interprétation claire et simple des processus de communication pour offrir une version uniformisée de l’information à la grandeur de votre entreprise.

Les outils d’Intelligence d’affaires de Quotient créent la MOBILISATION en permettant à tous les intervenants d’agir d’une manière PROACTIVE , selon les mêmes critères.

Pour savoir comment nos services d’Intelligence d’Affaires abordables peuvent aider votre entreprise aujourd’hui, nous vous invitons à vous mettre en contact avec nous:

514-273-8379

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